Rozwój pracowników

Niedostateczne możliwości awansu i rozwoju zawodowego znajdują się nieustannie w ścisłej czołówce powodów skłaniających pracowników do zmiany miejsca pracy. A firmy bez względu na wielkość coraz częściej stoją przed wyzwaniem konstruowania ścieżek rozwoju w strukturach płaskich, w których nie ma możliwości zastosowania tradycyjnego awansu pionowego. Co w takiej sytuacji oferować pracownikom, którzy chcą się rozwijać, szukają nowych wyzwań, marzą o pokonywaniu kolejnych szczebli kariery?

Co zatem można proponować w zamian hierarchicznej ścieżki rozwoju pionowego?

Wbrew pozorom spektrum działań jest szerokie i może na przykład obejmować:

• planowanie rozwoju w oparciu o przydzielanie do coraz bardziej odpowiedzialnych i przynoszących większe profity projektów (w postaci np. większej samodzielności, swobody działania, możliwości doboru zespołu, współpracowników, itp.)
• strukturę pracy projektowej i czasowe obejmowanie przez pracowników roli project menadżerów
• przesunięcia na równoległe stanowiska w innych działach w celu zdobywania doświadczenia podczas wykonywania różnorodnych zadań, stworzenie możliwości pracy czasowej na innych stanowiskach (część pracowników może być znużona wykonywaniem swoich obowiązków i taka zmiana może podziałać odświeżająco)
• uwzględnienie w spłaszczonej strukturze ścieżki kariery funkcji związanych z byciem mentorem dla innych pracowników – traktowanie tego, jako naturalny etap rozwoju kariery, aby uczyć innych, stawać się dla nich wzorem musisz mieć wiedzę, doświadczenie, rozumieć firmę, procesy w niej zachodzące
• zaproponowanie pracownikom, nawet z niewielkim stażem, ale już dobrze rozumiejącym procedury, systemy firmowe, znającym wiele osób rolę Buddy’ego, osoby wprowadzającej nowe osoby do pracy, opiekującej się nimi przez określony czas
• zaproponowanie doświadczonym pracownikom pełnienia funkcji doradczej dla osób zarządzających w obszarach ich specjalizacji – warto uczynić z tego wyraźny określony element rozwoju kariery, nabierze on wówczas silnie motywującego wymiaru
• zaproponowanie pracownikom z pewnym dorobkiem reprezentowanie firmy na zewnątrz, w trakcie seminariów, konferencji – to wyraz dużego zaufania, a jednocześnie docenienia pracownika. Warto jednocześnie pamiętać, aby faktem takiego udziału mądrze poinformować wewnątrz organizacji, aby ranga tego reprezentanta w zespole, w firmie wzrastała
• przesunięcia poziome w innych oddziałach, lokalizacjach, filiach firmy pozwalające na zdobycie nowych doświadczeń na stanowisku o podobnym stopniu w hierarchii, ale w innym otoczeniu, czasem kraju
• umożliwienie pracy w zagranicznym oddziale firmy. Ważnym elementem będzie wówczas zachęcenie pracownika do podzielenia się ze współpracownikami doświadczeniami, stworzenie możliwości zaproponowania nowych rozwiązań
• budowanie kultury empowermentu w organizacji, czyli zachęcanie ludzi do angażowania się w podejmowanie decyzji, proces rozwijania realnego wpływu pracowników na funkcjonowanie organizacji, zwiększania zakresu ich uprawnień.

Warto też pamiętać, że gdy firma inwestuje w rozwój pracowników, powinna jednocześnie dbać o rozwój kadry zarządzającej, dając im możliwość korzystania nie tylko z działań szkoleniowych, ale na przykład takich, jak praca z coachem, mentorem, doradcą. Dlaczego jest to tak ważne? Jeśli pracownicy są wysyłani na różnorodne działania rozwojowe, to zwrot z tej inwestycji nastąpi tylko wtedy, gdy będą oni mieli możliwość zastosowania nabytej wiedzy i umiejętności, nowych postaw na terenie organizacji. Możliwości te mogą zablokować przełożeni, bojąc się zmiany, samodzielności podwładnych, nadmiernego rozwoju ich kompetencji. Obawy menedżerów przed rozwojem pracowników mogą wynikać z przeświadczenia, że jeśli będą mieć kompetentnych, samodzielnych podwładnych, to oni jako kierownicy staną się niepotrzebni. Ich własna praca rozwojowa może pomóc im przezwyciężyć te lęki i obawy. Dzięki kontaktowi na przykład z coachem mogą sięgnąć do realnych przyczyn i źródeł owych lęków i przezwyciężyć je. Dodatkowo należy zadbać, aby nauczyli się korzystać z nowych umiejętności kadry, stali się częścią procesu rozwojowego swoich pracowników, aby rośli w siłę i wiedzę wraz z nimi.

Na koniec warto także wspomnieć o pewnym paradoksie – istnieje wiele organizacji, które mają rozbudowane ścieżki rozwoju i awansu, a mimo to ich pracownicy są rozczarowani zbyt małymi szansami w tym obszarze. Dlaczego tak się dzieje? Okazuje się, że zarówno kadra menedżerska, jak i pracownicy często mają niską świadomość istniejących w firmie możliwości rozwojowych, wolnych wakatów. Coraz rzadziej sprawdza się polityka awansowania polegająca na wskazaniu minimalnych okresów, po których możliwy jest awans (dotyczy to szczególnie młodego pokolenia), czy obejmowania szkoleniami tylko wybranych grup pracowników. Pracownicy frustrują się, kiedy na atrakcyjne stanowiska zatrudniani są kandydaci z rekrutacji zewnętrznej, którzy są mniej kompetentni niż kadra firmy. Niezadowolenie powodują także szkolenia niskiej jakości i programy rozwojowe o niskiej efektywności. Firmy nie powinny odmawiać szkoleń, które pozwoliłyby przygotować się pracownikowi do objęcia innego stanowiska lub poszerzyć jego zakres uprawnień. Problemem jest również to, że menedżerowie nie dają wsparcia tym przedstawicielom kadry, którzy szukają swojej ścieżki zawodowej, nie pomagają w odkryciu mocnych stron. Często nie znają możliwości członków swojego zespołu i przydzielają zadania nie uwzględniając ich preferencji i uzdolnień. Brak tych działań powoduje, że pracownicy mogą szukać nowego miejsca pracy.

 

 

Słowniczek pokoleniowy:

Pokolenie BB – jego przedstawiciele przychodzą na świat w latach1946 – 1964

Pokolenie X – jego przedstawiciele przychodzą na świat w latach 1965 -1979

Pokolenie Y – jego przedstawiciele przychodzą na świat w latach 1980 – 1989

Pokolenie C – jego przedstawiciele przychodzą na świat w latach 1990 – 1999

 

Źródło: Pokolenia, co się zmienia. Kompedium wiedzy pokoleniowej. P.Woszczyk, A.Stankiewicz, J. Kliombka – Jarzyna, I.Wyrwas. Wolters Kluwer Polska, 2017