Liderzy

Gdy pracownik awansuje i zaczyna pełnić rolę liderską, menedżerską to zazwyczaj czuje dumę i zadowolenie, ale staje też przed ogromnym wyzwaniem – zmianą sposobu myślenia i perspektywy. Potrzebuje widzieć szerzej, planować na dłużej. Ważnym elementem tej zmiany jest też praca z zespołem. Z jednej strony ważne jest utrzymanie dobrych relacji z osobami, które dotychczas były kolegami, koleżankami z zespołu z drugiej zaś zbudowanie autorytetu. W trakcie warsztatu dedykowanego osobom, które już awansowały lub niebawem będą na stanowiskach menedżerskich, poruszymy następujące tematy:

– Kim jest lider – jaką pełni rolę w zespole, za co odpowiada?
– Krok naprzód – jak wyjść z roli pracownika i wejść w rolę lidera.
– O pułapkach komunikacyjnych – co i jak lider powinien mówić, a czego nie.
– Decydent, coach, lider – czym różnią się te role komunikacyjne i jak je stosować w praktyce.
– Nowa perspektywa – jak widzieć szerzej, więcej, dalej w roli lidera.
– Postawa lidera – o zachowaniach, które wspierają relacje w zespole, atmosferę i efektywność.
– Lider, który stawia granice – o zachowaniach asertywnych lidera wewnątrz i na zewnątrz zespołu, również wobec przełożonych.
– Skąd się bierze autorytet – o tym, jak budować autorytet formalny, a przede wszystkim nieformalny w zespole.
– Sukces zależy od współpracy – czyli, jak nie budować silosów komunikacyjnych na styku innych zespołów.
– Lider, który planuje i konsekwentnie realizuje – za pomocą interaktywnej gry pokażemy uczestnikom, jak zmienność i nieprzewidywalność wpływają na pracę i jak mądrze tworzyć plany działania i się ich trzymać.
– Ważny jest dobry początek – czyli, jak zbudować i przekazać expose.
– Kontrakt na współpracę – przygotujemy uczestników do zastosowania w praktyce narzędzia pozwalającego na wypracowanie w zespole zasad współpracy dających poczucie bezpieczeństwa i budujących zaangażowanie pracowników.

Ken Blanchard przez lata pomagał firmom budować mądre modele współpracy liderów i zespołów. Jest twórcą modelu przywództwa sytuacyjnego, a także jego nowszej wersji modelu przywództwa sytuacyjnego wyższego stopnia oraz modelu przywództwa służebnego. W trakcie warsztatu zaprosimy uczestników do poznania i zrozumienia modelu przywództwa sytuacyjnego wyższego stopnia. W trakcie warsztatu:

– Przedstawimy model przywództwa sytuacyjnego wyższego stopnia.
– Opowiemy o tym, co charakteryzuje efektywne zespoły w kontekście ww. modelu.
– Przeprowadzimy mały puls check:) na temat tego, jak funkcjonują zespoły uczestników.
– Opowiemy, co charakteryzuje pracowników na poszczególnych etapach rozwoju w organizacji.
– Podpowiemy, jakie potrzeby na poziomie rozwoju kompetencji i budowania zaangażowania mają entuzjastyczny debiutant, rozczarowany adept, ostrożny praktyk i samodzielny ekspert.
– Zwrócimy uwagę uczestników na to, dlaczego warto i jak mądrze zainwestować w rozwój i budowanie przynależności do zespołu na dwóch pierwszych etapach rozwoju.
– Porozmawiamy o przedsiębiorczości – czyli co lider, zespół i firma zyskają, gdy liderzy nauczą pracowników myśleć o satysfakcji klientów, jakości i kosztach.
– Wykorzystamy w praktyce ideę Ken’a Blancharda dotyczącą budowania zaangażowania i przynależności poprzez budowanie kultury empowermentu w zespole.
– Wraz z uczestnikami stworzymy kroki budowania empowermentu osadzone w realiach zespołów, którymi zarządzają.
– Wyjaśnimy, jak i kiedy menedżerowie powinni stosować instruowanie, konsultowanie,wspieranie i delegowanie adekwatnie do potrze osób na różnych etapach rozwoju pracowniczego.
– Podpowiemy, jak delegować zadania, motywować i rozwijać pracowników w zgodnie z tym, czy są entuzjastycznym debiutantem, rozczarowanym adeptem, ostrożnym praktykiem czy samodzielnym ekspertem.
– Zaprosimy uczestników do rozwiązania testu pozwalającego na zdiagnozowanie, jaki styl zarządzania opisywany przez Ken’a Blancharda jest im najbliższy, a nad którymi warto jeszcze popracować.

Jeśli lider lub jego zespół nie potrafią się dobrze i mądrze komunikować prowadzi to do wielu trudnych sytuacji. Przede wszystkim bez dobrej komunikacji trudno zbudować zaufanie, jeśli nie mówimy wprost o swoich potrzebach, oczekiwaniach, o tym, co nas boli,budujemy żyzne podłoże do powstawania konfliktów interpersonalnych. Gdy komunikacja szwankuje, pojawia się dużo interpretacji oraz nadinterpretacji, a fakty tracą na znaczeniu.

Dlatego też w trakcie warsztatów opowiemy o podstawowych elementach komunikacji menedżerskiej takich jak zadawanie pytań, aktywne słuchanie i jasne przekazywanie komunikatów. Zachęcimy uczestników do przyjmowania postawy pytającej w miejsce wyrokującej. Pomożemy pozbyć się przekonań, które mogą utrudniać im wychodzenie z postawy wyrokującej. Podpowiemy, jak i jakie pytania warto zadawać. Przećwiczymy pracę pytaniami w praktyce. Wyjaśnimy, czym są parafraza, klaryfikacja, odzwierciedlanie,torowanie komunikacji i przećwiczymy ich stosowanie w praktyce. Opowiemy o tym, jak menedżerowie powinni komunikować się, przyjmując 3 role: decydenta, lidera i coacha.Przećwiczymy budowanie komunikatów z każdej z trzech perspektywy.

Zwrócimy uwagę uczestników na to, jak dobrze mogą oddziaływać na pracowników,pokazując kontekst zdarzeń, wyjaśniając, po co i dlaczego dane działania są podejmowane,wdrażane. Sprawdzimy, jak sprawdza się komunikacja jednostronna i dwustronna w relacjach z pracownikami. Przedstawimy uczestnikom teorię dotyczącą stylów komunikacyjnych opartą na podejściu C.G.Junga. Zaprosimy uczestników do rozwiązania testu. Następnie po omówieniu charakterystyk poszczególnych typów komunikacyjnych podpowiemy, jak dostosowywać komunikaty do pracowników prezentujących różne typy.Na zakończenie przygotujemy uczestników do wygłaszania expose i podpowiemy, jak je wykorzystywać w różnych sytuacjach, na przykład przy zawieraniu kontraktu na współpracę w zmiennych warunkach pracy.

Jest wiele sposobów na dawanie informacji zwrotnej. Warto mieć wybór i świadomie stosować taką, która ma największe szanse na bycie wysłuchaną i zaakceptowaną przez odbiorcę. Niezwykle istotne jest też sprawdzenie, z jaką intencją dawana jest informacja zwrotna. Czy chcemy, żeby osoba wzrastała, czy raczej nie możemy poradzić sobie z emocjami i zamiast informacji zwrotnej robimy sobie katharsis? Podczas tego spotkania uczestnicy poznają i przećwiczą różne sposoby dawania informacji zwrotnej. W szczególności dowiedzą się :

– Co dzieje się z zespołem, w którym lider nie udziela informacji zwrotnej, lub robi to bardzo rzadko?
– Jaki jest nadrzędny cel udzielania informacji zwrotnej?
– Co daje feedback? Dlaczego jest tak ważny?
– Jakie są rodzaje informacji zwrotnej: feedback pozytywny, feedback korygujący, feedback rozwojowy?
– Jakie są formuły udzielania informacji zwrotnej? Model FUKO, FSO, Kiedy ty…, to ja…
– Czemu komunikat „Ja” ma tak ogromne znaczenie w udzielaniu feedbacku i jak nauczyć się go stosować?
– Jak oddzielać fakty od opinii i wykorzystywać w feedbacku tylko fakty?
– Na czym polega magia proporcji 3:1?
– Jak stworzyć przepis na efektywne udzielanie feedbacku pracownikom?
– Jak przygotować siebie i pracownika do udzielenia i przyjmowania informacji zwrotnej?
– Jak nie przenosić na współpracowników swoich emocji?
– Jak radzić sobie z różnymi reakcjami pracowników na feedback, takimi jak złość, żal i opór?
– Jakich błędów nie popełniać podczas udzielania informacji zwrotnej?
– Jak reagować na feedback od pracowników i jak go mądrze wykorzystać?
– Jak dawać feedback przełożonym?

Umiejętność delegowania zadań jest jedną z ważniejszych kompetencji lidera i jednocześnie trudną sztuką. Warto nad nią pracować i ją rozwijać. Trudności występują zarówno po stronie lidera – często pojawia się przekonanie: sam_a zrobię to szybciej, lepiej, nie będę poprawiać po nikim błędów itp., jak i po stronie pracownika, który może się obawiać nowych zadań, nie mieć odpowiednich kompetencji, ale także może unikać brania odpowiedzialności. W trakcie warsztatu pokazujemy uczestnikom znaczenie delegowania dla rozwoju, ale także dla retencji pracowników. Pokażemy, jak przezwyciężyć swoje obawy, jak zachęcić pracowników do brania odpowiedzialności za zdelegowane na nich zadania.

W trakcie warsztatu poruszymy takie tematy jak:

– Dlaczego lider, który nie deleguje zadań, nie dba o swoich pracowników?
– Jak określić poziom gotowości pracownika do delegowania?
– Jak delegować zadania pracownikom znajdującym się na różnych etapach rozwoju wg. K. Blanchard’a?
– O czym warto pamiętać, delegując zadania?
– W jaki sposób sprawdzić, czy i jak dane zadanie zostało zrozumiane przez pracownika?
– Dlaczego mierniki i terminy mają znaczenie w dobrym delegowaniu zadań i jak je budować?
– Jak budować w sobie gotowość do delegowania zadań, jak przezwyciężać swoje lęki i obawy?
– Jak pracować z przekonaniami na temat jakości pracy i tempa pracy własnej i innych?
– Jaką rolę w delegowaniu zadań odgrywa feedback, jak często go dawać i w jaki sposób?

W trakcie warsztatu przyjrzymy się temu, czym jest i skąd się bierze motywacja.Rozróżnimy motywację wewnętrzną i zewnętrzną. Zastanowimy się, czym jest zaangażowanie i skąd się ono bierze. Zwrócimy uwagę uczestników na indywidualizację podejścia – na to, że każdy członek zespołu potrzebuje od Lidera innego podejścia, innych działań. Przeprowadzimy konkurs na demotywatory – zapytamy uczestników o to, jakie zachowania przełożonych sprawiają, że pracownicy tracą chęć i zapał do pracy. W oparciu oto zbudujemy listę dobrych praktyk wspierających budowanie zaangażowania pracowników. Uzupełnimy ją o 12 podpowiedzi zawartych w teście badającym poziom zaangażowania Instytutu Gallup’a. Podpowiemy uczestnikom, jak prowadzić krótkie rozmowy zwiększające motywację pracowników metodą M. Pantalon’a. Przyjrzymy się nowoczesnej metodzie budowania zaangażowania i budzenia motywacji pracowników,jaką jest job crafting. Opowiemy o przekształcaniu relacji, zadań i przekształcaniu poznawczym, którego mogą dokonywać pracownicy. Zaprosimy Was do przetestowania job caraftingu na sobie. Podpowiemy, jak zbudować warsztat przekształcania pracy dla pracowników oraz jak dbać o motywację i zaangażowanie pracowników w zmiennych i niepewnych czasach.

Ponadto przyjrzymy się idei empowermentu. Empowerment to proces zachęcania pracowników do angażowania się w podejmowanie decyzji dotyczących organizacji i brania odpowiedzialności za swoje działania, w taki sposób, aby podchodzili do swoich zadań, jak właściciele firmy. Wprowadzaniu kultury empowermentu w zespole sprzyja dzielenie się z pracownikami wiedzą o planach, pomysłach, biznesie, wynikach itp., tworzenie niezależności poprzez wyznaczanie granic oraz odchodzenie od zhierarchizowanych struktur. Pokażemy uczestnikom dobre praktyki w tym zakresie,wykorzystując case study, podpowiemy, jak zadbać o wszystkie 3 warunki krok po kroku.

W trakcie warsztatu zaprosimy uczestników do poszukania odpowiedzi na pytanie, czym różni się grupa ludzi od zespołu i jaka jest rola Lidera w budowaniu zespołu. W trakcie szkolenia odwołamy się do dwóch modelów: Tuckmana i Jensensa, dotyczących faz formowania zespołu oraz M. Belbin’a odnoszącego się do ról zespołowych.

W trakcie szkolenia zaprosimy uczestników także do zapoznania się z tym, co dzieje się z pracownikami w każdej z pięciu faz rozwoju zespołu oraz do wypracowania katalogu działań i zachowań Lidera, które ułatwią pracownikom efektywną pracę. Omówimy wyniki testu M.Belbina, powiemy, jak wykorzystać wiedzę płynącą z modelu i testu w celu budowania efektywnego zespołu. Opowiemy o „trzech cnotach idealnego członka zespołu”opisywanego przez P. Lencioniego. Posługując się case study, pokażemy, jakie znaczenie ma dla budowania współpracy posiadanie przez członków zespołu „głodu, pokory i mądrości”. Podpowiemy również, jak je rozbudzać w zespole. Przyjrzymy się modelowi P.Lencioniego dotyczącemu dysfunkcji pracy zespołowej. Zastanowimy się, co liderzy mogą robić, aby budować zaufanie w zespole, wzmacniać komunikację, dbać o zaangażowanie pracowników, gotowość do brania odpowiedzialności za zadania. Zespół, który sobie i ufa i komunikuje się ze sobą wprost, potrafi dawać feedback, ma gotowość do podejmowania nowych wyzwań, mierzenia się z trudnymi sytuacjami. Pokażemy, jakie zachowania Lidera torują komunikację w zespole i budują kulturę feedbacku. Podpowiemy, czemu kontrakt na współpracę w zespole jest ważny i jak go zawrzeć.

Konflikty występujące w zespole mogą z jednej strony informować nas o nieprawidłowościach, niedostosowaniu rozwiązań, podziału pracy itp. z drugiej strony mogą negatywnie wpływać na relacje w zespole. Najbardziej niebezpieczne konflikty to te,których nie rozwiązujemy, udajemy, że ich nie ma. W trakcie warsztatu nauczymy się rozwiązywać sytuacje trudne i konfliktowe, a także przygotowywać zespół do radzenia sobie w sytuacji występowania konfliktu. Zastanowimy się, co zrobić, by przygotować zespół do podejmowania działań, które możemy określić jako prewencyjne w kontekście konfliktów.

Ponadto w trakcie warsztatu zdefiniujemy:

– Co to jest konflikt i jak go odróżnić od sporu czy sprzeczki?
– Jakie są najczęstsze źródła konfliktów w organizacjach i zespołach?
– Skąd się biorą konflikty, gdy pracujemy zdalnie lub w systemie mieszanym?
– Jakie są najczęstsze interpersonalne źródła konfliktów?
– Jaka jest dynamika konfliktu nierozwiązywanego, jak on wpływa na strony konfliktu i inne osoby w zespole, a także poza nim?
– Po czym możemy poznać, że konflikt się pojawił, choć nikt jeszcze o nim nie mówił?
– Jakie strategie rozwiązywania konfliktów nie działają?
– Rozwiązywanie konfliktu krok po kroku.
– Jak przygotować zespół do rozwiązywania konfliktów?
– Budowanie kultury otwartej po komunikacji a rozwiązywanie konfliktów.
– Indywidualne strategie radzenia sobie z konfliktami i co z nich wynika.
– Profilaktyka konfliktów.

Badania pokazują, jak ważna jest umiejętność komunikacji za pomocą Silnych Pytań. Pytania te, to jedno z podstawowych narzędzi pracy profesjonalnego coacha, a także -profesjonalnej osoby zarządzającej. Dlaczego? Ponieważ liderzy prezentujący postawę coachingową, prowadzący regularne spotkania One2One odpowiadają na potrzeby obecnego pracownika. Osoba stosująca Silne Pytania widzi swojego rozmówcę jako osobę zasobną, z możliwościami sięgania po swoje zasoby, a dzięki pytaniom proces sięgania i rozwijania osobistych zasobów jest ułatwiony. Organizacja ICF publikuje również regularne raporty, w których dzieli się wynikami badań związanymi z tym, jak ważna jest postawa coachingowa w pracy liderów, zwłaszcza gdy pracownikami są reprezentanci pokolenia C/Zi Y.

W ramach szkolenia uczestnicy dowiedzą się:
– Czym są Silne Pytania i jak je formułować?
– Jak kontraktować się na rozmowy z użyciem Silnych Pytań?
– Jak stosować schemat GROW i reGROW w rozmowach z pracownikami?
– Jak zastosować technikę motywacji błyskawicznej M. Pantalona w rozmowach One2One?
– O co zadbać w kontekście kontraktu na rozmowę coachingową?
– Jakie są 4 najważniejsze warunki bycia w roli lidera – coacha?
– W jaki sposób stosować techniki z użyciem osobistych studium przypadku?

Efektywność osobista to między innymi umiejętne zarządzanie czasem, zadaniami, ale również własną energią. To umiejętność, która pozwala osobom ją posiadającym pracować efektywnie bez ponoszenia nadmiernych kosztów. W module tym poruszymy również tematykę mądrej organizacji i realizacji spotkań nie tylko stacjonarnych, ale też tych zdalnych czy w modelu mieszanym.

W trakcie szkolenia poruszymy takie tematy jak:
– Co wpływa na naszą efektywność osobistą?
– Jak planować pracę, aby móc ją zrealizować?
– Złota Godzina, Żaba i Planowanie odwrócone w pracy – jak mogą nam pomóc
w realizacji zadań?
– Salami, szwajcarski ser i pomodoro jako pomysły na efektywne realizowanie zadań.
– Zasady pracy głębokiej i dbałości o koncentrację na zadaniach.
– Jak zadbać o czas na pracę merytoryczną bez przeszkadzania ze strony innych członków zespołu?
– Narzędzia ułatwiające pracę i zwiększające jej efektywność np. Mondaycom, Slack,Wrike, Jira, whiteboardy itp.
– Jak ustalić granice, by móc realizować swoje zadania?
– Co i kto nam zjada czas i jak przeciwdziałać złodziejom czasu?
– Dekalog organizacji spotkań – 10 ważnych zasad, które pomagają oszczędzać czas i ograniczać frustrację uczestników.

Zgodnie z definicją ze słownika języka polskiego wydawnictwa PWN, osoba asertywna to ktoś umiejący otwarcie i jednoznacznie wyrażać swoje potrzeby, uczucia i opinie. Psychologowie dodaliby jeszcze, że robi to z szacunkiem i zrozumieniem dla innych. Asertywność to ważna umiejętność, która pozwala liderom sprawnie działać, nie przejmować obowiązków innych osób, nie wyręczać ich, ale też stawiać granice na przykład w relacjach z innymi liderami, czy też przełożonymi. W trakcie warsztatu opowiemy, czym jest asertywność, jak zachowuje się asertywny menedżer, jakie ma korzyści z bycia asertywnym względem swoich pracowników, osób na równoległych stanowiskach, a czasem nawet przełożonych. Podpowiemy, jak nie pomylić zachowań asertywnych z agresywnymi. Ponadto zaprosimy uczestników do:

– sprawdzenia, kiedy i wobec kogo potrafią już być asertywni, a nad zachowaniami wobec kogo warto jeszcze popracować,
– pracy nad postawą opartą o wiarę w swoje możliwości, kompetencje i potencjał,
– pracy nad poczuciem własnej wartości, bez którego bycie asertywnym jest bardzo trudne, zrozumienia, dlaczego warto – i jak to robić – powstrzymać katastrofizowanie, negatywne myślenie, samo obwinianie, które mogą uniemożliwiać zachowywanie się w sposób asertywny,
– świadomego korzystania z siły komunikatu Ja i zastępowania nim komunikatu Ty,
– budowania komunikatów płynących ze stanu Ja Dorosły i zachęcania innych do postępowania w podobny sposób (elementy analizy transakcyjnej),
– ćwiczenia asertywnego chwalenia, doceniania, odmawiania, reagowania na niezasłużoną krytykę, konfrontacji przekonań,
– przećwiczenia różnych technik wspierających stosowanie zachowań asertywnych w praktyce.

Celem warsztatu jest przygotowanie osób zarządzających zespołami do prowadzenia rozmów podsumowujący i pozwalających na planowanie rozwoju, każdej osoby, z którą pracują. W tracie warsztatu opowiemy, czym są rozmowy rozwojowe, dlaczego warto je prowadzić, jakie korzyści przynoszą pracownikom i liderom. Zwrócimy uwagę na to, że rozmowy rozwojowe pełnią funkcję ewaluacyjną, informacyjną, rozwojową, motywacyjną, a także decyzyjną.

We wprowadzeniu porozmawiamy również z uczestnikami o tym, czym są kompetencje,kiedy możemy pomóc pracownikom je rozwijać i jak. Pokażemy symulację rozmowy rozwojowej, podpowiemy, jak zbudować jej strukturę i o jakich elementach warto pamiętać. Podpowiemy, jak słuchać w nieoceniający sposób, jak wyciągać wnioski z samooceny dokonanej przez pracowników. Podpowiemy, jak wykorzystać narzędzia poznane w trakcie warsztatu. Podpowiemy, jak pracować pytaniami, jak je zadawać by skłaniały do refleksji, przemyśleń i wyciągania wniosków. Zwrócimy uwagę liderów na to, w jaki sposób mogą przygotowywać się do prowadzenia corocznych rozmów rozwojowych.Podpowiemy, co robić, by pamiętać jak najwięcej faktów, nie ulegając sztuczkom naszej pamięci. Podpowiemy, jak wykorzystać spotkania One2One do prowadzenia działań rozwojowych. Zwrócimy uwagę na spotkania kwartalne i ich znaczenie w rozmowach o rozwoju. Zapoznamy uczestników z narzędziem Toyota Kata. Zaprosimy uczestników do tego, aby w parach poprowadzili fragmenty rozmów rozwojowych. Wspólnie wyciągniemy wnioski z tego doświadczenia.

Job crafting, czyli przekształcanie pracy jest działaniem, które pomaga pracownikom odzyskać motywację do pracy, zwiększyć zaangażowanie. Przekształcanie pracy, rozumiane jest jako samodzielnie podejmowane przez pracowników działania nakierowane na dopasowanie pracy do ich własnych potrzeb i preferencji, zgodnie z definicją autorek tej koncepcji, Amy Wrzesniewski oraz Emily Dutton.
Prowadząc badania nad sensem i znaczeniem pracy, dostrzegły, iż część pracowników wykonuje dodatkowe czynności, wykraczające poza ich obowiązki i dzięki tym drobnym zmianom, posiadają większą motywację w pracy i są w niej bardziej efektywni. Badaczki w czasie swoich obserwacji wyodrębniły 3 obszary przekształcania pracy:

– przekształcanie zadań (task crafting) – czyli wszelkie zadania, które sprawiają, że pracownik inaczej wykonuje swoje zadania, zmieniając sposób ich wykonania czy zakres;
– przekształcanie relacji (relational crafting) – sednem są tutaj kontakty interpersonalne,co umożliwia budowanie satysfakcjonujących więzi;
– przekształcanie poznawcze (cognitive crafting) – wymagające odpowiedzi na pytania:Po co wykonuję określone zadania?

W trakcie warsztatu podpowiemy, jak zastosować tę technikę w wymiarze indywidualnym i zespołowym.

W trakcie dwudniowego warsztatu poruszymy następujące tematy:

– Jak przygotować się do wystąpienia publicznego?
– Jak zachowywać się tuż przed wystąpieniem, by nawiązać kontakt z odbiorcami, i dlaczego ma to tak duże znaczenie?
– Jak rozpocząć wystąpienie?
– O czym warto pamiętać w trakcie wystąpienia: gesty, postawa, mimika, tempo, ton. Podpowiemy jakich słów używać a jakich unikać.
– Pokażemy, jak korzystać z ppt, aby nie zdominowała ona wystąpienia albo nas nie ośmieszyła.
– Zarządzanie pytaniami od publiczności.
– Zakończenie wystąpienia.

Uczestnicy szkolenia wylosują tematy. Zostaną poproszeni o przygotowanie się do 5minutowych wystąpień. Każde wystąpienie zostanie zarejestrowane na video. Pozostali uczestnicy i trener będą wcielać się w rolę publiczności. Każde wystąpienie zostanie obejrzane i przeanalizowane. Osoby nagrywane będą proszone jako pierwsze o zwrócenie uwagi – w kontekście tego, czego dowiedziały się w pierwszej części szkolenia – o wskazanie elementów, które zrobiłyby inaczej. Następnie otrzymają feedback od uczestników i trenera.

W trakcie warsztatu opowiemy uczestnikom o nurcie psychologicznym, jakim jest Analiza Transakcyjna oraz o tym, w jaki sposób łączy się on z zarządzaniem. Opowiemy o czterech typach postaw życiowych i jak one wspierają albo utrudniają pracę menedżera. Omówimy stany Ja – Dziecko, Rodzic, Dorosły i to, jak funkcjonują zarówno Liderzy, jak i członkowie zespołu będąc w każdym z tych stanów. Przećwiczymy równoległe i skrzyżowane transakcje w zespole i pokażemy, jak zatrzymać te, które wywołują konflikty. Podpowiemy, krok po kroku, jak budować w zespole kulturę i komunikację Dorosły – Dorosły. Za pomocą testu psychologicznego pomożemy uczestnikom określić, jakie są ich dominujące stany Ja, jak to wpływa na funkcjonowanie zespołu i jakie wycią gają z tego wnioski.

W dalszej części spotkania wyjaśnimy, czym są gry psychologiczne i dlaczego ludzie w nie grają. Opowiemy o tym, jak te nieświadome mechanizmy mogą wpływać na atmosferę w zespole, na relacje między członkami zespołu. Przedstawimy mechanizmy najpopularniejszych gier występujących w miejscu pracy. Przećwiczymy techniki odkrywania i zatrzymywania gier, gdy toczą się one w zespole oraz sposoby na to, jak je skutecznie zatrzymywać. Pomożemy uczestnikom poznać ich „słabe punkty”, które mogą być wykorzystywane przez innych do zapraszania ich do gier, co uczyni uczestników bardziej odpornymi na nie. Na zakończenie każdy z uczestników przygotuje zestaw działań, który pomoże im być „game proof” menedżerami.

We wstępie do szkolenia zdefiniujemy pojęcie pokolenia, powiemy, jakie obecnie pokolenia spotykamy na rynku pracy. Przedstawimy krótkie charakterystyki 4 z 5 pokoleń. Opowiemy o X, Y, które w chwili obecnej są na stanowiskach kierowniczych/zarządczych. W kontekście każdego z pokoleń opowiemy krótko: co ich ukształtowało, co ich charakteryzuje w życiu zawodowym, jakie mają mocne strony, co wpływa na ich motywację, co jest dla nich ważne. Scharakteryzujemy również ich typowe zachowania na kanwie zawodowej. Przyjrzymy się temu, co ukształtowało oba pokolenia i może utrudniać współpracę z przedstawicielami pokolenia C/Z a w przyszłości Aplha.
Zaprosimy uczestników do pracy w grupach i poszukania odpowiedzi na pytania:
– Co ukształtowało przedstawicieli pokolenia Z/C, jakie wydarzenia społeczne historyczne,gospodarcze i edukacyjne?
– Co charakteryzuje przedstawicieli pokolenia Z/C?
Dzięki temu ćwiczeniu, uczestnicy szkolenia będą mogli lepiej zrozumieć podłoże i przyczyny różnych zachowań przedstawicieli pokolenia Z/C. Dzięki temu łatwiej im będzie pracować nad wdrożeniem rozwiązań budujących lepszą współpracę z przedstawicielami tego pokolenia. W tym module wraz z uczestnikami zastanowimy się, co przedstawiciele pokolenia C/Z wnoszą do firmy, jak zmienią organizację, czego pracownicy i Szefowie z innych, bardziej dojrzałych pokoleń mogą się od nich nauczyć.
Zaprosimy uczestników do udziału w konkursie. Poprosimy ich, aby zastanowili się i podali przykłady najbardziej demotywujących zachowań, które może prezentować Lider/menedżer wobec członków swojego zespołu z pokolenia Z/C. Następnie wypracujemy wspólnie listę zachowań pożądanych, które będą pozytywnie wpływać na motywację i zaangażowanie pracowników.
Następnie zachęcimy uczestników szkolenia do wyjścia ze swoich butów – osób potrafiących planować długoterminowo, mających w tym doświadczenie i do wejścia w buty osób młodych, które tej kompetencji nie posiadają. Zaprosimy ich do zastanowienia się, czego potrzebowali, będąc w tych „pożyczonych od młodego pokolenia butach” od swoich szefów, aby mogli planować swoje zadnia, realizować je i brać za nieodpowiedzialność. Pracować będziemy w oparciu o case study przygotowane na potrzeby firmy.

Statystycznie tylko 10% populacji to osoby lubiące zmiany, aktywnie ich poszukujące,inicjujące. Pozostała część populacji adaptując się do zmian, przechodzi przez 5 kolejnych faz od zaprzeczenia po akceptację. W trakcie szkolenia podpowiemy uczestnikom, co robić,by pomóc sobie i członkom zespołu przechodzić przez te fazy. Wspólnie zastanowimy się, jakie komunikaty i zachowania liderów ułatwiają pracownikom szybką adaptację do zmian. Przyjrzymy się temu, jakie postawy wobec zmiany przyjmują pracownicy i dlaczego. Podpowiemy, jak przekonywać tych, którzy się boją i opierają i jak przekuć potencjał tych,którzy lubią zmiany w czynieniu ich liderami lub agentami zmiany. Zarosimy uczestników do poznania i zastosowania w praktyce akceleratorów zmiany wg. J.Kottera.
Zwrócimy uwagę uczestników na zmienności współczesnego otoczenia biznesowego, a także na to, że ciągła i szybka ewolucja firm jest koniecznością. Pokażemy, jak realizować poszczególne etapy rozmrażania – potrzebnego do stworzenia poczucia konieczności wdrażania zmian i zamrażania, koniecznego do utrwalania zamian w kulturze zespołu,organizacji. Wspólnie ustalimy, czym jest innowacyjność i jak tworzyć warunki do jej wspierania w zespole. W oparciu o case study wypracujemy z kodeks dobrych praktyk liderskich wpierających wdrażanie zmiany.

Dzięki udziałowi w szkoleniu uczestnicy:

– Dowiedzą się, jak diagnozować i komunikować się z ludźmi będącymi w różnych fazach zmiany.
– Rozprawią się z własnymi przekonaniami na temat zmiany, może nawet ją polubicie.
– Będę wiedzieć, co powinni zrobić, by dobrze zrozumieć cel i kontekst wdrażanej zmiany,tak, aby móc go dobrze przekazać zespołowi.
– Nauczą się komunikować zmiany adekwatnie do potrzeb pracowników.
– Będą wiedzieć jak angażować zespół we wdrażanie zmiany.
– Nauczą się dzielić wdrażanie zmiany na etapy, planować je i realizować.
– Nauczą się przygotowywać liderów i agentów zmiany do wspierania procesu zmian w organizacji.
– Sprawdzą swoją wiedzę i umiejętności w grze szkoleniowej.

W każdej firmie, zespole może dojść do sytuacji, w której jako Lider_ka będziesz musiał_a zwolnić pracownika. To trudna sytuacja zarówno dla ciebie, jak i dla pracownika, czy nawet zespołu i warto się dobrze do niej przygotować. Niezależnie od powodu zwolnienia – czy to będzie niedopasowanie pracownika i firmy, czy powód dyscyplinarny warto zadbać o to, by rozstanie z nim przebiegało w duchu wzajemnego szacunku.

Podczas warsztatu podpowiemy, jak przygotować się do zwolnienia pracownika. Jakie kroki podjąć zanim porozmawiasz z pracownikiem? Jakie prawne aspekty zwolnienia są ważne z perspektywy Twojej i firmy? Podpowiemy, dlaczego warto zadbać o obecność osoby trzeciej podczas tej trudnej rozmowy. Wspólnie zastanowimy się, w jaki sposób najlepiej poinformować zespół o zaistniałej sytuacji i dlaczego ważne jest, aby podać ogólne powody, ale bez wchodzenia w szczegóły czy dyskredytowania byłego pracownika. Jeśli zwolnienie spowodowane było powodem dyscyplinarnym, wyjaśnimy dlaczego warto przy okazji podkreślić zasady i wartości panujące w firmie.

W dalszej części warsztatu zastanowimy się, jak powinna wyglądać sytuacja w momencie, gdy to on_a chce zmienić pracę. Wspólnie zastanowimy się, od czego zacząć. Wyjaśnimy,dlaczego rozstanie z pracownikiem, w jak najbardziej przyjacielskiej atmosferze oraz zabezpieczenie interesu firmy jest tak ważne.

Ostatnie 3 lata były szczególnie trudne, doświadczyliśmy blisko dwóch lat pandemii wiążącej się z poczuciem zagrożenia, niewiedzy, brakiem poczucia wpływu ciągłym niepokojem o zdrowie swoje i bliskich. Gdy sytuacja pandemiczna zaczęła się stabilizować,za naszą wschodnią granicą wybuchła wojna, która ponownie zaburzyła nasze poczucie bezpieczeństwa. Ponownie doświadczamy stresu przewlekłego, a może nawet nie przestaliśmy go odczuwać. Co więcej, pojawiły się kolejne czynniki wpływające na samopoczucie wielu osób lęk, obawa, a także poczucie niepewności ekonomicznej.
Te zjawiska odcisnęły piętno na tym, jak funkcjonujemy w relacjach osobistych i zawodowych, poczucie dobrostanu psychicznego wielu osób zostało głęboko zaburzone. Stres przewlekły był również czynnikiem mającym bezpośredni wpływ na wzrost odsetek osób w społeczeństwie doświadczających zaburzeń afektywnych w tym depresji, zaburzeń nastroju, zaburzeń snu, chronicznego zmęczenia, wypalenia życiowego i zawodowego itp.
Ponieważ te osoby funkcjonują w naszym otoczeniu zawodowym, rola Lidera przechodzi ewolucję, potrzebne są nowe kompetencje, które pozwolą rozpoznawać potrzeby i wspierać pracowników doświadczających różnych wymiarów kryzysu na podłożu psychicznym.

Na początku dwudniowego warsztatu doprecyzujemy pojęcia, takie jak zdrowie psychiczne, dobrostan psychiczny, pozytywne zdrowie. Opowiemy o tym, jak poczucie lęku, niepewności, stres długotrwały wpływają na dobrostan psychiczny, na funkcjonowanie nas wszystkich, co się zmieniło i czego jeszcze możemy się spodziewać. Zwrócimy szczególną uwagę na wzrost zachorowań na depresję i inne zaburzenia afektywne. Wspólnie ustalimy,kiedy kończy się lidera rola, a kiedy zaczyna rola ekspertów od zdrowia psychicznego. Podpowiemy liderom, jak budować poczucie bezpieczeństwa w zespołach, którymi zarządzają. Zaprosimy uczestników do przeprowadzanie autodiagnozy poziomu zaufania w zespole. Podpowiemy, jakie zachowania mogą wskazywać na to, że poczucie dobrostanu psychicznego pracownika zostało zaburzone, że potrzebuje wsparcia i pomocy. Następnie przygotujemy uczestników do prowadzenia rozmów wspierających.