Po co ten feedback?
Słowo feedback jest odmieniane we współczesnych organizacjach przez wszystkie przypadki. Wielu managerów z powodzeniem wykorzystuje informację zwrotną jako przydatne narzędzie w budowaniu komunikacji i skuteczności zespołów. Nadal jednak są i tacy, którzy nie są z feedbackiem za pan brat. Nie tak dawno byłam świadkiem rozmowy dwóch managerów, w której jeden z nich mówił do drugiego o podległym pracowniku: „jak ja go zaraz sfeedbackuję, to dopiero zobaczy”. Co dokładnie miał zobaczyć ów nieszczęsny pracownik, tego się już nie dowiedziałam i jest to oczywiście skrajny przykład braku rozumienia wspomnianego narzędzia (bo feedback z całą pewnością nie jest synonimem reprymendy). Tym niemniej – jak się okazuje – warto rozmawiać o informacji zwrotnej tak długo, aż nie zadomowi się na dobre w naszych firmach.
Czym jest feedback?
W najprostszym ujęciu feedback, czyli informacja zwrotna, to podzielenie się z innymi uczestnikami interakcji swoimi obserwacjami, spostrzeżeniami na temat ich działań. Spostrzeżenia te mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Jest to o tyle ważne, że częściej kojarzymy i wykorzystujemy feedback do zmiany niepożądanych zachowań pracowników, zapominając, że może (a nawet powinien) służyć on również do wyrażania swojego uznania.
Jaki jest cel udzielania informacji zwrotnej?
Dawanie feedbacku to obowiązek każdego managera. Ludzie muszą wiedzieć, jak pracują. Co robią dobrze, co robią źle, co mogliby robić lepiej. Potrzebują jasnej, konkretnej informacji na temat tego, jak realizują swoje zadania. Dzięki temu czują się bezpiecznie, są zmotywowani i mogą się rozwijać.
Co więcej, managerowie, którzy regularnie udzielają swoim pracownikom informacji zwrotnej i wykorzystują okazje, by podzielić się pozytywnymi obserwacjami, mają ułatwione zadanie, kiedy zajdzie konieczność przekazania informacji negatywnej. Członkowie zespołu przyzwyczajeni do systematycznej komunikacji w takiej formie zdecydowanie łatwiej przyjmą feedback korygujący.
Regularne udzielanie informacji zwrotnej buduje również relacje i zaangażowanie. Spotkanie feedbackowe jest po prostu okazją do kontaktu. Dodatkowo pracownicy dostają jasny sygnał (od przełożonego lub współpracowników), że ich działania są zauważane i niosą ze sobą wartość dla zespołu. Ponadto sposób, w jaki manager komunikuje się z zespołem modeluje to, jak będą się komunikować jego członkowie. Zespoły, w których panuje otwarta komunikacja dużo łatwiej radzą sobie z sytuacjami potencjalnie konfliktowymi oraz są skuteczniejsze.
W jaki sposób udzielać informacji zwrotnej?
Schematów, według których można poprowadzić rozmowę feedbackową jest wiele, natomiast łączy je kilka podstawowych reguł.
- Przede wszystkim informację zwrotną należy oprzeć o zaobserwowane przez siebie fakty, unikając wszelakich generalizacji i ocen (stąd też warto się do takiej rozmowy przygotować). Posługując się najprostszym z możliwych przykładów mówimy: “Dane, które zaprezentowałeś podczas ostatniego spotkania z Klientem były bardzo rzetelnie przygotowane i przedstawione w bardzo jasny sposób”, zamiast: “Twoi koledzy mówią, że robisz bardzo dobrą robotę przygotowując dane dla klientów”.
- Następnie warto przedstawić swój stosunek do zaistniałej sytuacji, czyli, wracając do naszego przykładu, można powiedzieć po prostu: “Bardzo mnie to cieszy”.
- W kolejnym kroku mówimy o konsekwencjach, czyli opowiadamy o skutkach działań pracownika: “Twoja prezentacja bardzo pomogła w komunikacji z Klientem”.
- I na sam koniec przedstawmy swoje oczekiwania, a zatem w naszym przypadku to, że chcielibyśmy, aby tak dobra praca była kontynuowana.
Taki schemat przeprowadzenia rozmowy to tzw. model FUKO (fakty, ustosunkowanie, konsekwencje, oczekiwania) i może być z powodzeniem wykorzystywany do przekazywania zarówno pozytywnego, jak i negatywnego feedbacku.
Jak często dawać feedback?
Tak naprawdę warto to robić jak najczęściej, wykorzystując każdą okazję to podzielenia się swoimi spostrzeżeniami z członkami zespołu, zwłaszcza jeśli są one pozytywne, o czym zdarza się managerom zapominać. Dodatkowym aspektem pod rozwagę jest to, że przedstawiciele różnych pokoleń mają inne oczekiwania względem tego, jak często będą informację zwrotną otrzymywać. W uproszczeniu można powiedzieć, że im pracownik młodszy, tym częściej trzeba dzielić się z nim swoimi obserwacjami.
I na koniec:
Nie bójmy się feedbacku. Nawet jeśli obserwacja, którą mamy do przekazania jest jednoznacznie negatywna, dzięki niej dostaje on szansę na zmianę swojego zachowania, poprawę wyników pracy i rozwój.