Empowerment – jak budować zaangażowanie pracowników?

Wielu liderów i menedżerów, aby budować zaangażowanie pracowników sięga po coraz to bardziej zróżnicowane i ciekawe narzędzia. Benefity stają się coraz ciekawsze i coraz lepiej dostosowane do potrzeb firmy, szkolenia coraz ciekawsze, liderzy coraz częściej chwalą i doceniają, dają możliwość pracy w różnych projektach, wzbogacają treść pracy. Coraz częściej podejmują działania budujące kulturę empowermentu w organizacji, kulturę, w której zaufanie do pracowników i zachęcanie do samodzielności odgrywają ogromną rolę. To przekłada się na sukces firmy. Czym dokładnie jest empowerment w zarządzaniu firmą? Jak zbudować zaangażowanie pracowników i wprowadzić kulturę zaufania w firmie?

Co to jest empowerment?

Empowerment w zarządzaniu to proces zachęcania pracowników do zaangażowania się w podejmowanie decyzji dotyczących organizacji i brania odpowiedzialności za swoje działania, w taki sposób, aby podchodzili do swoich zadań, jak właściciele firmy. Autorem tej definicji jest Robert K. Greanleaf.

 

Czynniki potrzebne do wdrożenia empowermentu w firmie

Na język praktycznego działania empowerment przekłada Ken Blanchard, opisując trzy najważniejsze czynniki potrzebne do wdrożenia kultury empowermentu w organizacji. Pisze on, że aby wprowadzać kulturę empowermentu w zespole, jego Szef powinien dzielić się z pracownikami wiedzą o:

• biznesie,
• planach,
• pomysłach,
• wynikach,
• tym, co dzieje się w firmie.

Buduje to w zaufanie pracowników, daje poczucie odpowiedzialności, wpływa na motywowanie pracowników oraz zaangażowanie w pracę. Dzięki budowaniu poczucia wspólnego zaangażowania pracownicy przechodzą z poziomu jedynie wykonywania poleceń na poziom globalnego myślenia o organizacji, wzajemnych relacjach poszczególnych grup, zasobów i celów.

Zdaniem K. Blanchard’a pracownicy pozbawieni dokładnych informacji nie mogą działać odpowiedzialnie, zaś Ci mający dostęp do dokładnej wiedzy czują się zobowiązani i zmotywowani do odpowiedniego działania. Ponadto:

• dostarczanie członkom zespołu potrzebnych informacji umożliwia im podejmowanie właściwych decyzji,
• dostarczanie informacji jest wyrazem zaufania wobec pracowników i daje im poczucie wspólnego zaangażowania,
• dzielenie się informacjami pozwala wzbudzić poczucie przynależności do zespołu i działa jak system motywacyjny,
• dzielenie się informacjami, doradztwo personalne, odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi i wiedzą wywołuje efekt uczenia się organizacji.

 

Rola menedżera a empowerment w firmie – tworzenie niezależności, poprzez wyznaczanie granic

W kulturze empowermentu menadżer pokazuje swoim pracownikom, kiedy i gdzie mogą zachowywać się samodzielnie, jak powinni oceniać sytuację i podejmować decyzje. Granice te dostosowuje do poziomu ich umiejętności i wiedzy. Opiera się to o odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi.

Dobrym przykładem obrazującym, jak działa kultura empowermentu w wyznaczaniu granic jest przykład pewnego brygadzisty, opisywany przez K. Blancharda. Dla autora dużą frustracją był standard funkcjonujący w jego firmie, dotyczący tego, że to on dokonywał zamówień narzędzi dla robotników, kiedy oni tego potrzebowali. W związku z tym, że narzędzia często zużywają się i psują musiał to robić często. Było to zajęcie, które zajmowało mu dużo czasu, którego nie mógł poświęcić na wykonywanie innych zadań również należących do jego obowiązków. Idąc z duchem empowermentu nauczył swoich pracowników robienia zamówień i wyznaczył im miesięczną kwotę, na którą mogły opiewać zamówienia, a kwotę w kolejnych miesiącach zwiększał. Pracownicy poczuli, że przełożony im ufa, zamówienia robili, kiedy tego potrzebowali, co skracało ich czas oczekiwania na realizację i, co ciekawe, koszt składanych zamówień spadł o ponad 20%. Dlaczego? To pracownicy lepiej wiedzieli, czego potrzebują i w jakiej ilości, zamawiali tylko to, co było im potrzebne – byli bardziej zaangażowani w pracę i cały proces.

Empowerment a swoboda działania pracowników

Empowerment oznacza dla pracowników swobodę działania. Oznacza również, że są oni odpowiedzialni za wyniki, co zwiększa ich zaangażowanie oraz motywację.

Podstawą wyznaczania granic jest poziom umiejętności pracowników:

• dzięki zwiększaniu swoich kompetencji pracownicy mogą poszerzać swoje granice działania,
• pracownicy są zaangażowani w wyznaczanie celów,
• decyzje strategiczne podejmują menedżerowie,
• decyzje operacyjne podejmują sami pracownicy,
• pojawia się potrzeba wprowadzania nowych systemów oceniania i motywowania pracowników,
• przechodzenie od kultury hierarchicznej do kultury empowermentu powinno być stopniowe.

Empowerment – jak zastępować starą hierarchię samosterowalnymi jednostkami i zespołami?

Odchodzenie od sztywnych zhierarchizowanych struktur jest naturalnym efektem tego, że pracownicy uzyskują wiedzę, stają się coraz bardziej autonomiczni i zaangażowani w pracę, a granice są ustanawiane w elastyczny sposób.

Interesującą ilustracją takiego działania było przyznanie pracownikom recepcji hotelu Ritz-Carlton funduszu 2000 dolarów na rozwiązywanie doraźnych problemów klientów. Pieniądze te mogły być wydawane według ich uznania, bez konsultacji z przełożonym. Z jednej strony miało to ogromne przełożenie na jakość obsługi klienta – problemy gości hotelowych były rozwiązywane błyskawicznie, z drugiej zaś pracownicy zyskali poczucie sprawstwa, poczucie że są samosterowalnymi jednostkami, którym przełożeni ufają.

Podobne rozwiązanie wprowadzono w sieci fastfoodów Yum!. Skala była jednak mniejsza. Pracownicy otrzymali po 10 dolarów, które mogli wydać jednorazowo na rozwiązanie problemów klienta, np. na reklamacje. Nie obyło się oczywiście bez protestów. Pojawiły się głosy menedżerów, że pracownicy będą ich okradać. Jednak zysk wypracowany przez sieć po wprowadzeniu tego programu był najwyższy w historii jej istnienia. Co na to wpłynęło? Między innymi fakt oddania decyzyjności pracownikom. Bycie samodzielnym, możliwość decydowania o podejmowanych działaniach motywuje pracowników i zwiększa ich zaangażowanie w pracę.

 

Empowerment w zarządzaniu przedsiębiorstwem – zagrożenia

Włączanie pracowników w procesy decyzyjne, budowanie kultury empowermentu może przynosić ogromne korzyści zarówno organizacji, jak i osobom w niej zatrudnionym, ale jednocześnie jest to trudne do wprowadzenia. Wymaga bowiem pokonania wielu wewnętrznych barier, przepracowania różnorodnych przekonań ograniczających, zarówno przez pracowników, jak i przełożonych.

 

Jakie zagrożenia dla empowermentu mogą być po stronie managera?

Ze strony menedżerów zagrożenie mogą stanowić: perfekcjonizm, chęć poznania każdego szczegółu wykonywanych zadań, nadmiernie rozwinięta potrzeba kontroli, złe zarządzanie zasobami ludzkimi, brak zaufania do pracowników, przekonanie, że oni jako liderzy wiedzą najlepiej i podejmują najlepsze decyzje.

Co stronie pracowników może utrudniać wprowadzanie empowermentu w firmie?

Pracownicy mogą obawiać się, że mają zbyt małe doświadczenie, mogą nie wierzyć we własne kompetencje, czuć niechęć do brania odpowiedzialności i większego zaangażowania w pracę, często ze względu na to, że ich liderzy nie zadbali, by mieli dostateczną wiedzę o tym, czym jest empowerment i jakie korzyści przynosi. Zdarza się, że mają złe doświadczenia w byciu samodzielnym w miejscu pracy, bo za podejmowane próby zostali zganieni przez swojego przełożonego.  

 

Empowerment w firmie – co może zrobić zarząd, by uniknąć zagrożeń?

Przezwyciężanie barier po obu stronach jest procesem złożonym, ale punktem wyjścia powinna być praca wyższego szczebla z przekonaniami ograniczającymi kadry kierowniczej. Zarządzanie zmianą wymaga zaangażowania na wszystkich szczeblach.

Pierwszy krok należy do zarządu, bowiem jeśli oni nie zaufają i nie otworzą się na współdecydowanie i współzarządzanie przez kierowników średniego szczebla – ci nie będą w stanie dzielić się władzą ze swoimi pracownikami, bowiem sami nie będą rozumieć, na czym to polega. Jeśli zarząd nie będzie okazywać zaufania i wiary w to, że ma liderów, którzy są kompetentni i samodzielni – liderzy nie będą wstanie skaskadować tego podejścia dalej na swoich pracowników. Wprowadzanie kultury empowermentu, czyli współdecydowania w firmie, powinno obejmować ją całą, bez wyjątków.

 

Empowerment a wzrost zaangażowania pracowników

W jaki sposób kultura empowermentu wdrożona w organizacji może wpływać na wzrost poziomu zaangażowania pracowników? W przypadku empowermentu pracownicy:

• są traktowani jak osoby mające odpowiednie kompetencje i poczucie odpowiedzialności, by działać samodzielnie, podejmować suwerenne decyzje w określonym zakresie;
• czują się przez to traktowani poważnie, zmotywowani i doceniani;
• biorą odpowiedzialność za jakość i termin wykonania zadań, bo to są ich zadania, nie zaś zadania zlecone dla kogoś;
• budują silniejsze relacje w zespole, bo jest to potrzebne do realizacji powierzonych im zadań;

Patrząc z perspektywy pokoleniowej – przedstawiciele generacji C i Y w kulturze empowermentu czują się spełnieni, ponieważ odczuwają silną potrzebę wpływu. Pokolenie X i BB ma duże doświadczenie i poczucie odpowiedzialności, a praca w takiej kulturze pozwala im rozwinąć skrzydła, czują się docenieni.

Kultura empowermentu stwarza również dużą przestrzeń do dzielenia się wiedzą, brania i dawania, co zaspokaja potrzeby pokolenia C związane z uczeniem się od innych, a pokoleniu BB stwarza doskonałe możliwości do stania się mentorami.

Słowniczek pokoleniowy: Pokolenie BB – jego przedstawiciele przychodzą na świat w latach 1946 – 1964 Pokolenie X – jego przedstawiciele przychodzą na świat w latach 1965 -1979 Pokolenie Y – jego przedstawiciele przychodzą na świat w latach 1980 – 1989 Pokolenie C – jego przedstawiciele przychodzą na świat w latach 1990 – 1999

Autor: Justyna Kliombka-Jarzyna

 

Źródło: Pokolenia, co się zmienia. Kompendium wiedzy pokoleniowej. P.Woszczyk, A.Stankiewicz, J. Kliombka – Jarzyna, I.Wyrwas. Wolters Kluwer Polska, 2017

K. Blanchard Przywództwo sytuacyjne wyższego stopnia Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2018