Trudny feedback też może budować 🎧

Chwalić i doceniać jest ważne. Ale równie ważna jest umiejętność prowadzenia trudnych rozmów. To właśnie feedback korygujący często budzi największe emocje – zarówno u Lidera_ki, jak i u pracownika. A przecież jego celem nie jest krytyka, lecz wsparcie rozwoju i budowanie lepszej współpracy.

W poprzednim odcinku „Sałatki Jarzynowej” opowiadałam o dawaniu cukierków 😊 – czyli o chwalen iu, docenianiu i dziękowaniu. Tym razem porozmawiamy o tym, jak te cukierki mądrze zabierać. Opowiem, jak przekazywać feedback korygujący w sposób, który wzmacnia zaufanie, pomaga wyciągać wnioski i zachęca do zmiany, zamiast odbierać motywację.

Miłego słuchania 😊
Justyna Kliombka-Jarzyna | #SałatkaJarzynowa

Listen to „Sałatka Jarzynowa – Feedback 2 S01E07” on Spreaker.

Transkrypcja:
Cześć. W poprzednim odcinku sałatki jeżynowej mówiłam dużo o cukierkach. O rozdawaniu cukierków, dlaczego tak bardzo jest ważne.

Te cukierki to oczywiście pochwały, docenianie, dziękowanie pracownikom za to, co po prostu robię. Mam nadzieję, że pamiętacie, że taki dobrze wypełniony kubek, to gwarant tego, no może nie gwarant, ale przynajmniej duże prawdopodobieństwo tego, że pracownik, kiedy będziecie chcieli dać mu feedback korygujący, czy i trochę zabrać tych cukierków, będzie gotów przyjąć ten feedback. I tak jak obiecałam, dzisiaj opowiem o tym, jak dobrze przygotować się, ale też poprowadzić takie spotkanie, związane z feedbackiem korygującym.

Myślę sobie, że pierwsza najważniejsza rzecz, o którą warto zadbać, to wasze emocje. Często zdarza się, że zadzieje się jakaś bardzo trudna sytuacja, która sprawia, że trochę jest w nas za dużo emocji. Bywa, że złości, bywa, że rozczarowania.

Może pojawia się coś, co byśmy nazwali frustracją. No i gdyby było tak, że my z tymi emocjami idziemy do pracownika, to pamiętacie, to żaden feedback, to w ogóle wtedy nie dbamy o rozwój pracownika, tylko o rozładowanie własnych emocji. Więc gdyby sytuacja faktycznie była taka, że wasze emocje zostały tutaj pobudzone, tak to ładnie nazwijmy, warto zadbać o to, żeby chwilę odetchnąć.

Jak to zrobić? No może wyjdźcie z budynku. Może napijcie się wody. Może to jest świetny pomysł, żeby przespacerować się do sklepu obok i chwycić kanapka, może lody albo jakieś owoce.

Jeśli wracacie i czujecie, że cały czas te emocje w was buzują, to może to jest sygnał do tego, że warto z pracownikiem o tym porozmawiać nie dziś, tylko jutro, czyli trochę przespać się z tą sytuacją i nocą. Trochę mózg zrobi za was robotę. Trochę tutaj kora przedczołowa uspokoi układ limbiczny i rano być może będziecie mogli spokojniej o tej sytuacji rozmawiać.

Druga ważna rzecz, którą warto zrobić przed taką rozmową korygującą, to zastanowić się, jakie są fakty. I taki mały tip. Zapiszcie je sobie i sprawdźcie, przeczytajcie raz, drugi, z taką intencją, czy to na pewno są fakty, czy czasem nie pojawiły się tutaj jakieś plotki, opinie.

No dobra, jesteście przygotowani. Co tu robić dalej? No warto odezwać się do pracownika i powiedzieć, słuchaj, chciałabym z tobą pogadać o tej i o tej sytuacji. Czy możemy się dzisiaj umówić na to spotkanie? Pamiętajcie, żeby nie robić tego w takiej formie, że na przykład piszecie i mówicie, no cześć, cześć, Gosia, dzisiaj chciałabym z tobą porozmawiać.

I nie mówimy o czym. I zostawimy człowieka w takim dużym niepokoju. Prawdopodobnie Gosia w tym czasie wymyśli 73 scenariusze tego, o czym chcemy z nią rozmawiać.

No i to może nie być najbardziej efektywne spotkanie. Czyli dzwonimy do pracownika, piszemy do pracownika, mówimy pracownikowi, wybierzcie sobie swoją opcję, o tym, że chcemy pogadać o konkretnej sytuacji. Pytamy, jaki moment będzie dla niego okej, albo sami wskazujemy, kiedy chcemy to zrobić.

Jesteśmy na tym spotkaniu, przypominamy sobie, co napisaliśmy na tej kartce, jakie były fakty. Przytaczamy fakty, mówimy o skutkach tego, co te fakty zrobiły. Czyli jeśli ktoś coś zrobił, jakie to miało skutki.

Jeśli ktoś czegoś nie zrobił, jakie też to miało skutki. I tu mamy potem dwie drogi. Pierwsza droga jest taka, jeśli chcemy tutaj zachęcić pracownika do refleksji, trochę bardziej z nim pogadać, trochę też pokazać mu, że może znaleźć różne sposoby zadziałania, różne rozwiązania w takich sytuacjach, jeśli doświadczy ich przyszłości, możemy trochę popracować pytaniami.

Możemy na przykład zapytać, słuchaj, jaka jest przyczyna, że… i tutaj trzeba jeszcze raz powiedzieć o tych faktach, które miały miejsce. Można zapytać, no dobra, wydarzyło się, jaki masz pomysł, żeby rozwiązać tą sytuację. Możemy też zapytać, okej, a jaką masz myśl, co mógłbyś, mogłabyś robić, żeby ta sytuacja więcej się nie powtórzyła, żeby nie miała miejsca.

Tu chciałabym podpowiedzieć, ja powiedziałam trzy pytania, wybierzcie sobie może jedno, może dwa i pamiętajcie, jak zadajecie pytanie, to nie pośpieszajcie człowieka, dajcie mu chwilę do namysłu, posiedzicie przez moment w ciszy, po to, żeby tą odpowiedź mógł człowiek wymyśleć. Jeśli my go zarzucamy pytaniami, to tak naprawdę może czuć się skonfudowany, już nie wiedzieć, co z tym zrobić. Na koniec możemy trochę podsumować, to, co człowiek powiedział, w kontekście tych pytań, które mu zadaliśmy, i zbudować z tego pewne oczekiwanie, no to na co my się umawiamy, co dana osoba ma robić, czego ma nie robić w przyszłości, o czym pamiętać.

Jeśli jednak sytuacja, której ma dotyczyć feedback, no nie jest sytuacją, w której chcecie zachęcać pracownika do refleksji, a raczej dać bardzo jasny wyraz tego, że dane zachowanie było nie okej, że było niestosowne. No na przykład w sytuacji, kiedy ktoś nie pilnuje zasad BHP, albo kiedy ktoś popełnia bardzo kardynalny błąd, albo nie przestrzega takich zasad życia społecznego w zespole, w firmie, no to nie ma tego, tej przestrzeni, słuchajcie, na tą rozmowę na refleksję. Wtedy świetnie sprawdzi się znane wam już FSO.

Fakty skutki oczekiwania, czyli też bardzo jasne pokazanie, co jest dla was w tej sytuacji bardzo ważne. Dam wam przykłady obu rozwiązań. Pierwszy przykład, ten, w którym chcemy zachęcić człowieka do refleksji.

Wyobraźcie sobie, że pracujecie z Michałem. Michał jest bardzo fajnym człowiekiem, pracuje z wami niedługo, wciąż jeszcze jest w takim procesie zbierania doświadczenia, uczenia się. No i mieliśmy taką sytuację, że Michał był na spotkaniu z klientem i nie wysłał po tym spotkaniu podsumowania.

Klient dzwoni do mnie, do Justyny, następnego dnia i mówi, Justyna, to bardzo ważne, żebym ja to podsumowanie miał. Jest tak zdenerwowany powiedzmy na 30%, czyli nie jest to jeszcze katastrofa, ale brzmi już na lekko poddenerwowanego. I mówi, bardzo ważne jest, żebym dostał to podsumowanie, ja dzisiaj mam spotkanie z zarządem, bez tego nie mogę się przygotować.

Co robimy w tej sytuacji? Oczywiście bardzo szybko. Znajdujemy Michała i mówimy, Michał, szybko wyslij do klienta to podsumowanie i oczywiście napisz dwa zdania przeprosin. No i zapraszamy potem Michała na rozmowę.

Jakby ona mogła wyglądać? Możemy mu powiedzieć o faktach. Michał, wczoraj po spotkaniu nie wysłałeś podsumowania do pana Piotra. Ten pan Piotr to nasz klient.

Dziś ma spotkanie z zarządem. Nie może się dobrze do tego przygotować, jeśli nie dostał od nas podsumowania po spotkaniu. Czyli pokazujemy tutaj skutki.

No i tu jest może ta przestrzeń na to, żeby porozmawiać z Michałem. Możemy na przykład zapytać, Michał, co takiego się stało, że nie wysłałeś tego podsumowania do pana Piotra? Wiesz, że takie mamy standardy. No i wyobraźcie sobie, że Michał w tej sytuacji mówi, kurczę, no właśnie, wiesz co, nie wysłałem.

Wiem, dlaczego. No bo jeszcze w trakcie spotkania Karolina poprosiła mnie o przesłanie danych. Ja przesłałem te dane natychmiast po spotkaniu, bo wiedziałem, że dla niej to jest bardzo ważne.

A potem zadzwonił kolejny klient. A potem mieliśmy spotkanie zespołowe. I przyznam Justyna, że zupełnie wyleciało mi to z głowy.

No mogło się tak wydarzyć. No to ja brnę i pytam, Michał, dobra, jaki masz pomysł na to, żeby pilnować tego standardu wysyłania notatek ze spotkań do klienta po każdym spotkaniu? Pamiętajcie, milczę. Czekam na odpowiedź Michała.

No i być może na przykład Michał zaproponuje, wiesz co, może ja po prostu sam ze sobą się umówię, że nie biorę się za inne zadania, dopóki po każdym spotkaniu nie wyślę podsumowania do Michała. Przepraszam, do klienta. No i to muszę powiedzieć, ja pewnie nie wymyśliłabym lepszego rozwiązania.

Michał sam dał radę. A jak sam to powiedział, to ja przyznam, głęboko wierzę w to, że będzie bardziej się trzymał tego, co zaproponował. Dziękuję za spotkanie.

No i mówię, dobra, Michał, jesteśmy umówieni dzięki za ten pomysł. No ale może zdarzyć się taka sytuacja, o której wam powiedziałam wcześniej, że tu nie ma pola na dyskusję, pola na zachęcanie do refleksji. Wy potrzebujecie zareagować.

No i wyobraźcie sobie, mamy sytuację, to jest spotkanie zespołowe, Magda na tym spotkaniu podnosi głos i tym podniesionym głosem do Filipa mówi, Filip, jesteś totalnie beznadziejny, a te twoje pomysły są infantylne. Poczuliście to. Mam nadzieję, że poczuliście, że to jest coś, co nigdy nie powinno zdarzyć się na spotkaniu zespołowym.

Była ocena, było niemiło, był podniesiony głos, no wszystko poszło nie tak. Co możemy zrobić? Pierwsza opcja, zareagować tu i teraz na spotkaniu. Albo powiedzieć, słuchajcie, zróbmy w tej chwili 5 minut przerwy.

No i trochę tą Magdę zaprosić może do pomieszczenia obok i dać jej bardzo krótki, jasny feedback w modelu FSO, Fakty Skutki Oczekiwania. Magda, podniosłaś głos w rozmowie z Filipem i powiedziałaś wobec niego bardzo nieuprzejme rzeczy. Ja byłam zażenowana.

Prawdopodobnie inni ludzie, którzy uczestniczyli w tym spotkaniu też. Nie umiem sobie wyobrazić, jak poczuł się Filip. Magda, ja nie zgadzam się na takie zachowania.

Oczekuję, że przeprosisz Filipa i że taka sytuacja nie będzie miała więcej miejsca. Mam nadzieję, że te dwa krótkie przykłady i te podpowiedzi przydadzą się wam, że będziecie mogli je wykorzystać. I jeszcze raz pamiętajcie, żeby móc dawać dobry feedback korygujący, najpierw rozdawajcie cukierki.

Najpierw doceniajcie, chwalcie, po to, żeby ludzie wiedzieli, jak pracują, żeby wiedzieli też, że polegacie na nich, że widzicie efekty ich pracy. Wtedy łatwiej będzie im przyjąć każdy feedback korygujący. Rozmawiać z wami, rozumieć, co zrobili nie tak i zastanawiać się, jak nie robić tego więcej.

Niech moc feedbacku będzie z wami. Do usłyszenia.