Milczenie też jest informacją zwrotną 🎧

Feedback to jedno z najważniejszych narzędzi w pracy Lidera_ki. A jednak wielu z nas wciąż ma opory, by z niego korzystać. Czasem trudno jest pochwalić, bo wydaje się, że „przecież to tylko wykonywanie obowiązków”. Innym razem odkładamy trudną rozmowę z obawy przed reakcją drugiej osoby. Efekt? Pracownicy często nie wiedzą, co robią dobrze, a co warto zmienić.

W pierwszym z trzech odcinków poświęconych feedbackowi opowiem o tym, dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna, skąd biorą się nasze obawy przed jej udzielaniem i jak brak feedbacku wpływa na motywację, zaangażowanie oraz rozwój pracowników. To początek serii, w której przyjrzymy się temu narzędziu z bardzo praktycznej strony.

Miłego słuchania 😊
Justyna Kliombka-Jarzyna | #SałatkaJarzynowa

Listen to „Sałatka Jarzynowa – Feedback S01E05” on Spreaker.

Transkrypcja:
Dzień dobry. Ponieważ historia lubi się powtarzać, to dzisiejszy podcast również nagrywam w towarzystwie śpiącego bulldoga. I tutaj z ręką na sercu ten pies czasami też biega, szczeka i się bawi.

No ale Traff chciał, że wtedy, kiedy nagrywam, ona wybiera ten moment, żeby się zdrzemnąć. Więc przepraszam, gdybyście w tle słyszeli jej piękne chrapanie 12-kilogramowej buldożycy. O czym dzisiejszy podcast? No tak, nareszcie o feedbacku.

I tu powiem bardzo ważną rzecz. Nie będzie jeden i jedyny o feedbacku. Będzie ich kilka, bo to bardzo ważne narzędzie literskie i można o nim mówić bardzo, bardzo długo.

Sprawdziłam. Daję radę uczyć na temat feedbacku w pełne 8 godzin, ale spróbuję dzisiaj nie zanudzić Was i opowiedzieć Wam podstawowe rzeczy o jednym tylko rodzaju feedbacku, ale zaczniemy trochę od takich filozoficznych rozmyślań. Myślę sobie, że wśród polskich liderów świadomość konieczności dawania feedbacku, a także korzyści z tego płynące bardzo wzrosły w ostatnich czasach.

Coraz więcej liderów rozmawia o feedbacku, coraz więcej liderów daje go bardzo odważnie, choć muszę przyznać, że częściej słyszę, że liderzy dają feedback korygujący, który sam w swojej naturze jest trudniejszy, wymaga bardzo dobrego przemyślenia, bardzo dobrego przygotowania, czasami nawet zapanowania nad zdenerwowaniem, a ten feedback wzmacniający, to chwalenie, docenianie, wciąż bardzo wielu liderów i liderek mówi hmm, mam z tym trochę problemu. Próbowałam zastanowić się, dlaczego tak jest. Pierwsza myśl, która przechodzi mi do głowy, że liderzy, którzy mają teraz od 30 do 50 lat, pewnie w systemie edukacji byli bardzo rzadko chwaleni.

Polska szkoła przez dziesiątki lat raczej miała taką perspektywę. Trzeba być skromnym, może Cię zauważymy, może nie, ale jakbyśmy Cię zaczęli za bardzo chwalić, to jest bardzo duże niebezpieczeństwo, że Ty siądziesz na laurach, że Ty się przestaniesz starać, że przestaniesz być takim dobrym uczniem. Ci liderzy i liderki prawdopodobnie też wtedy, kiedy myślimy o ich domowym wychowaniu, nie dostawali tego doceniania, tego chwalenia aż tak często.

Dlaczego? No pewnie z tych samych przyczyn. Ich rodzice w dużej mierze, ja nie powiem, że wszyscy, ale wiele z tych osób wierzyło w to, że dzieci nie można za bardzo chwalić, nie można ich za bardzo doceniać, bo one się po prostu popsują i nie będą takimi grzecznymi i ambitnymi dzieciakami. Myślę sobie, że początki kariery współczesnych pięćdziesięciolatków, czterdziestolatków, trzydziestolatków mam nadzieję w dużo mniejszym stopniu, pokazały również, że ich szefowie nie byli mistrzami doceniania.

Często, gdy pytam liderów i liderki, czemu nie chwalą? Mówią, że obawiają się, że pracownicy, ci docenieni i pochwaleni, będą przychodzić po awanse, podwyżki, że przestaną się starać, że już nie będą z siebie więcej dawali, że będą mniej zmotywowani, mniej zaangażowani, no bo to chwalenie, to docenianie miałoby ich tak zepsuć. Czasami słyszę bardzo trudne do przyjęcia przeze mnie słowa, a może nawet zdania, kiedy to liderzy mówią, no wiesz, ja nie będę ludzi chwalić, powinni sami sobie ten feedback wyczytać, jeśli premia przychodzi na konto, albo wręcz kiedy pensja przychodzi regularnie na konto, to to już powinno być feedbackiem dla pracownika. Hmm, cóż, to nie są najlepsze wytłumaczenia.

Ci sami liderzy, gdy pytam ich, czemu czasami boją się dać feedback korygujący, mówią, że boją się, że pracownik się rozpłacze. Albo będzie mu przykro, albo przestaną lubić pracownicy tego lidera albo liderkę, a wręcz czasami liderzy i liderki mają takie wyobrażenia, że pracownicy, którzy są korygowani, którzy dostają feedback korygujący, odejdą z organizacji. Tu przychodzi mi do głowy taka myśl, że jeśli nie dajemy tego feedbacku korygującego, to robimy straszną krzywdę, zarówno pracownikowi, jak i samym sobie.

Co jeszcze może powstrzymywać liderów i liderki przed dawaniem feedbacku? Hmm, no cóż, to, że sami nie dostają tego feedbacku. Wiele badań pokazuje, że liderzy, którzy są chwaleni i doceniani, mają dużo więcej zasobów do tego, żeby chwalić i doceniać innych. Liderzy, którzy dostają mądry i konstruktywny feedback korygujący, potrafią go potem również dawać swoim pracownikom.

To warte zapamiętania. Czasami też liderzy mówią, wiesz, ja nie daję feedbacku, bo ja właściwie nie wiem, jak to zrobić. Nie wiem, jak to zrobić, żeby to było dobre, sycące, żeby nie popełnić tu jakichś błędów.

A czasami liderzy mówią, wiesz co, no nie chwalę, bo ja robię to tak rzadko, że właściwie nie wiem, czy potrafię. I to już jest, zobaczcie, takie zapętlające się koło. Zastanówmy się, co się dzieje z każdym z nas, z każdym z pracowników, gdy nie dostajemy feedbacku.

Co też dzieje się z liderami i liderkami, którzy nie dostają feedbacku. Z perspektywy psychologii to mamy tutaj takie zjawisko bycia niewidocznym. Jeśli mój przełożony nie daje mi feedbacku, niezależnie czy to wzmacniającego, czy korygującego, to ja mogę czuć się małoważny, mogę czuć, że nikomu na mnie nie zależy, że nie zależy nikomu na tym, abym się rozwijał, abym robił, robiła swoje zadania coraz lepiej, coraz dokładniej.

Moja motywacja przez to może spadać, moje zaangażowanie może tutaj być bardzo, bardzo obniżone. Z perspektywy zarządzania, jeśli lider, liderka nie dają feedbacku, no to człowiek się nie rozwija, albo rozwija się w bardzo powolny sposób. Błędy popełniane są utrwalane, trudno jest osiągać wyniki, czasami w ogóle nie da się ich osiągnąć.

Pracownicy nie budują poczucia przynależności, nie budują też lojalności, a w zespole, powiedziałabym, króluje dość duża rotacja. A gdybym teraz zapytała Was, po co Wy dajecie feedback? Odpowiedzcie sobie szybko w głowie. Po co Wy dajecie swoim pracownikom feedback? Albo liderom, oczywiście.

Mam nadzieję, że słyszę Wasze myśli i mówicie tak, aby ludzie się uczyli, aby popełniali mniej błędów, aby efektywniej pracowali, aby robili coraz bardziej skomplikowane zadania, aby byli zadowoleni, dumni, aby mogli awansować, aby mogli iść wyżej w organizacji. I przyznam, że zgadzam się z każdym z tych słów, z każdą z Waszych niewypowiedzianych myśli. I gdybym miała powiedzieć najkrócej, jaki jest cel dawania feedbacku, to rozwój.

I gdybyście przygotowywali się do dawania feedbacku i nie umiecie sobie jednoznacznie powiedzieć, po co dajecie ten feedback, to zastanówcie się, czy to na pewno będzie feedback, czy raczej wylanie jakiejś frustracji, może zemsta, może pokazanie swojego niezadowolenia, ale nie feedback, bo on ma rozwijać ludzi. Myślę, że wszyscy to wiecie, że feedback nie jedno ma imię. I w takim najprostszym podziale możemy mówić o feedbacku wzmacniającym i korygującym.

Ja już te nazwy dzisiaj wspomniałam. Jaki to feedback wzmacniający? To taki, w którym chwalimy, doceniamy, mówimy o tym, jak bardzo jesteśmy z czegoś zadowoleni, dumni, uradowani. Pokazujemy pracownikom, jakie rzeczy robią fantastycznie.

Po co go dajemy? No właśnie, po co go dajemy. Nie tylko po to, żeby dbać o motywację i zaangażowanie pracowników, ale żeby ich rozwijać i żeby wiedzieli, że oczekujemy więcej takich zachowań, więcej takich działań. Feedback korygujący to taki feedback, którego głównym celem jest pokazywanie pracownikowi, co zrobił nie tak i albo zachęcenie go do refleksji nad tym, jak mógłby to zrobić inaczej, albo powiedzenie wprost, czego oczekujemy, jakie jest zmiany działania, zachowania.

Możemy też powiedzieć o innym podziale feedbacku. Możemy tutaj mówić o feedbacku okresowym, czyli takim, który dajecie na przykład raz na kwartał, raz na pół roku, raz na rok. O feedbacku złożonym, czyli takim, który odnosi się do zadania, w którym chcemy wskazać bardzo konkretne rzeczy, zwrócić uwagę pracownikowi na różne niuanse.

I możemy mówić też o feedbacku naszym codziennym. Tu, uwaga, to moja autorska nazwa, Feedback Nasz Codzienny. To taki feedback, w którym jest dużo naszego dziękuję, doceniam, bardzo mi się to podoba, to fantastyczna robota.

Oczywiście mogą być to też krótkie, korygujące feedbacki. Ważne, że one są szybkie, natychmiastowe, tuż po tym, jak coś się wydarzyło. No dobra, to chyba jesteśmy w tym miejscu, kiedy warto powiedzieć, jak dawać feedback.

I teraz uwaga, mówię rzecz bardzo ważną. Drogie liderki, drodzy liderzy, zachęcam Was do wyrzucenia ze swojego repertuaru narzędziowego feedbacku dawanego na kanapkę. Jak wygląda feedback na kanapkę? To taki feedback, w którym przychodzę na przykład do mojej koleżanki Haliny i mówię tak, Halina, bardzo lubię z Tobą pracować, jesteś świetnie zorganizowana.

Wczoraj wysłałaś mi raport z dwugodzinnym opóźnieniem, przez co miałam kłopoty u naszego klienta. Pamiętaj proszę Halina, że bardzo cenię sobie to, jak rozmawiasz z ludźmi. Hm, o czym to było? No właśnie, ja też nie wiem, o czym to było.

Dobry feedback to taki feedback, który dotyczy jednej konkretnej sprawy. I ja Was bardzo zachęcam do tego, żeby potrenować dawanie takiego feedbacku. Jeśli chcę pochwalić, to idę, chwalę, doceniam, dziękuję, wyrażam zachwyt i dumę.

Jeśli chcę skorygować, to idę i rozmawiam o tym, co jest do skorygowania, do poprawienia. Nie okraszam tego różnymi miłymi dodatkami. Kiedy w latach dziewięćdziesiątych, ja wiem jak to brzmi, ale to były lata dziewięćdziesiąte, ich końcówka i początek XXI wieku, kiedy popularyzowano naszą fantastyczną kanapkę feedbackową, wychodzono z założenia, że pracownik powinien zostać po tym feedbacku w miłym nastroju.

Zgadzam się, ale ten miły nastrój może wynikać z Waszego sposobu przekazania feedbacku, z Waszej życzliwości, nastawienia na współpracę, zrozumienia perspektywy Waszego pracownika. Ale naprawdę nie z kanapki. Więc moja pierwsza myśl, jak dawać feedback, to mądrze, tak aby dzięki temu feedbackowi pracownik wiedział nad czym ma pracować albo jakie swoje zachowania ma wzmacniać, czego oczekujecie więcej.

Po drugie, myślę sobie, że to bardzo ważne, żeby był życzliwy. Co to znaczy życzliwy? Z dobrym nastawieniem do pracownika, bez złości, bez Waszej frustracji, w takim dorosłym podejściu. Ja jako dorosły daję Ci feedback, który ma pokazać, co mi się bardzo podoba w Twoim działaniu albo co uważam, że warto byłoby skorygować.

Kolejne rzeczy, o których warto pamiętać, to to, żeby ten feedback był w formie ja, żebyście mówili o tym, co Wy widzicie, co Wy myślicie, co Wy słyszycie, żeby nie używać tutaj ludzie mówią, wszyscy mówią albo uważa się. Się to bardzo zastanawiający pracownik firmy. Ja go jeszcze nie poznałam i mam nadzieję, że nigdy nie będę musiała.

Kolejna ważna rzecz to feedback, zwłaszcza ten taki trochę bardziej złożony niż ten codzienny. Warto dawać w dobrych okolicznościach, czyli sprawdzić, kiedy pracownik może z Wami porozmawiać, zabezpieczyć czas u siebie i u niego. Myślę sobie, że warto go uprzedzić o tym, że chcecie z nim pogadać.

To bardzo uczciwe powiedzenie mu. Słuchaj, Halinka, ja dzisiaj chciałabym porozmawiać o naszym ostatnim spotkaniu z klientem. Chciałabym opowiedzieć Ci o tym, co bardzo mi się podobało na tym spotkaniu.

Jeśli zupełnie wprost powiemy, czego to spotkanie ma dotyczyć, powiemy ile będzie trwało, to pracownik też dobrze się do niego przygotuje, nie będzie czuł lęku i niepokoju. A pamiętajcie, że jeśli rzucimy w eter Halina, muszę dzisiaj z Tobą porozmawiać, to istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że nasza Halina zacznie w swojej głowie myśleć, co do takiego się wydarzyło, co ja zrobiłam nie tak. I może przyjść na to spotkanie zupełnie bez sensu, zestresowana.

I tu uwaga, pozdrawiam wszystkie Haliny. To jedno z moich ulubionych imion, wobec czego ja go używam często w moich przykładach. Moja kolejna podpowiedź.

Gdyby zdarzyła Wam się taka sytuacja, w której pracownik zrobił coś, co wyprowadziło Was mocno z równowagi. Poczuliście duże zdenerwowanie albo dużą frustrację, to tu warto zastanowić się nad tym, czy nie dać sobie jakiejś przerwy przed udzieleniem feedbacku. Jak ta przerwa może wyglądać? No cóż, warto wyjść z budynku, pójść na spacer albo pójść na inne piętro, napić się wody, zjeść kanapkę, może porozmawiać z kimś na zupełnie inny temat.

Dlaczego to jest tak ważne? Jeśli przekierujecie swoją uwagę w inną stronę, Wasze emocje zostaną trochę ostudzone przez działanie Waszej kory przedczołowej i lepiej poukładacie sobie w głowie to, co chcecie powiedzieć. Tak, aby pracownik nie poczuł się poniżony, zaatakowany, aby to nie był rodzaj jakiejś zemsty. Ten feedback jest narzędziem do tego, żeby rozwijać pracowników.

Jeśli poczujecie, że to napięcie wciąż w Was jest, to może to jest dobry pomysł, żeby porozmawiać z pracownikiem o tej sytuacji następnego dnia, a może jeszcze następnego. Tylko proszę, nie przekładajcie dawania feedbacku na za tydzień, za dwa, za trzy, albo raz w miesiącu mam z pracownikami spotkanie, wtedy dam im feedback. On wtedy oczywiście jest ważny, ale nie jest tak silny i nie jest tak skuteczny, jak wtedy, kiedy dajecie go natychmiast.

Rzecz ważna, acz oczywista i mam nadzieję, że pamiętacie o niej. Feedback dajemy do konkretnej sytuacji, konkretnego zachowania, nie do osoby. Jeśli, już niech nie będzie Halina, jeśli Piotr wysłał mi raport z opóźnieniem, to rozmawiam o tym, że Piotr wysłał raport z opóźnieniem, a nie o tym, że Piotr jest zapominalski, roztargniony albo żyje w ciągłym chaosie.

Pamiętajcie proszę też, że w dobrym feedbacku skupiamy się na faktach, nie opiniach. Czym są fakty? To są rzeczy, które możecie zaobserwować. Możecie zaobserwować konkretne zachowania, tudzież skutki tych zachowań, działań albo ich braku.

Warto na kartce napisać sobie przed daniem feedbacku to, co chcecie powiedzieć, a potem zadać sobie pytanie, czy to, co chcę powiedzieć jest faktem, czy też opinia. Drugim elementem obowiązkowym w każdym feedbacku, poza faktami, są skutki. Czego skutki? Otóż skutki tego, co pracownik zrobił albo czego nie zrobił.

Czasami pracownicy mają zbyt małe doświadczenie albo zbyt małą wiedzę biznesową, żeby zrozumieć, co się wydarzyło w kontekście tego, co zrobili albo czego nie zrobili. Ta rozmowa o skutkach jest oczywiście bardzo ważnym elementem dawania feedbacku, bo pokazuje szerszy kontekst i jednocześnie jest super inwestycją w to, żeby Wasi pracownicy lepiej rozumieli biznes i to, co w nim się dzieje. Trzeci element obowiązkowy, oprócz faktów, oprócz skutków, to są Wasze oczekiwania.

I tu powiem, mamy dwie szkoły. Czasami te oczekiwania możecie sformułować zupełnie wprost i powiedzieć pracownikowi jakie zmiany zachowania albo jakiego powtarzania zachowania od niego oczekujecie. A czasami możecie przejść poziom wyżej i zachęcić pracownika z serią pytań, a czasami jednym dobrym, do tego, żeby miał refleksję, zastanowił się, co chce z tym zrobić, jakie ma pomysły na to, żeby podobnych sytuacji uniknąć w przeszłości, albo jaki ma pomysł na to, żeby takich zachowań było więcej.

Pamiętajcie, fakty, skutki, oczekiwania to łatwo zapamiętać, bo trochę brzmi to jak fabryka samochodów FSO. I myślę sobie, że chcę Wam powiedzieć jeszcze dwie rzeczy o feedbacku. Pewnie już wpadliście na to, że w feedbacku trzeba się dobrze przygotować, zwłaszcza do tego złożonego, bo ten codzienny może być naprawdę krótką informacją.

Jeśli on ma być choć troszkę bardziej złożony, trzeba przemyśleć, jakie fakty podamy, jakie skutki pokażemy, jakie oczekiwania zdefiniujemy. Przygotowując się, warto, żebyście zwrócili uwagę na to, żeby w tym feedbacku skupić się na jednej konkretnej sytuacji. Nie nawiązywać do 17 innych.

Wyjątkiem jest taka sytuacja, w której pracownik po raz kolejny i kolejny popełnia ten sam błąd, albo robi coś, czego od niego oczekiwaliście, że nie będzie robił. No to wtedy oczywiście odnosimy się do tej powtarzalności, do tego, że to się wciąż dzieje. I ostatnia moja taka podpowiedź, już z perspektywy psycholożki.

Gdy będziecie przygotowywać się do dawania feedbacku, pamiętajcie o takim błędzie poznawczym, który popełniamy wszyscy, niektórzy rzadziej, niektórzy częściej. Ono nazywa się podstawowym błędem atrybucji. Podstawowy, no bo jest powszechny.

Na czym polega? Mamy tendencję do tego, żeby przypisywać źródła jakiegoś zachowania immanentnym cechom ludzkim, czyli naszym cechom osobowości, temperamentu. A czasami warto chwilę dłużej zastanowić się, albo chwilę dłużej porozmawiać z pracownikiem, żeby zrozumieć, jaki był kontekst danego zachowania. Czasami pracownik mógł czegoś nie zrobić, bo daliśmy niejasne instrukcje.

Czasami mógł czegoś nie dopilnować, bo nie postawiliśmy jasno deadline’u. Mogły być też inne przesłanki. Warto pamiętać o tym podstawowym błędzie atrybucji i rozmawiać z pracownikami, żeby dobrze zrozumieć, dlaczego jakieś zachowanie miało miejsce, albo nie miało miejsca.

Słyszymy się za dwa tygodnie i wiecie, o czym będzie ciąg dalszy o feedbacku. Do usłyszenia.