Feedback, pochwały i… cukierki 🎧

Czy feedback powinien pojawiać się tylko podczas rozmowy rocznej albo wtedy, gdy coś poszło nie tak? Zdecydowanie nie. Największą wartość ma wtedy, gdy staje się naturalnym elementem codziennej współpracy. A mimo to docenianie i chwalenie wciąż zbyt często schodzi na dalszy plan.

W kolejnym odcinku „Sałatki Jarzynowej”, po raz kolejny poświęconym feedbackowi, opowiem o tym, jak często warto dawać informację zwrotną i dlaczego regularne docenianie pracowników przynosi korzyści całemu zespołowi. Będzie też o… cukierkach 😊 i o tym, co mają wspólnego z budowaniem dobrych nawyków liderskich.

Miłego słuchania 😊
Justyna Kliombka-Jarzyna | #SałatkaJarzynowa

Listen to „Sałatka Jarzynowa – Feedback 2 S01E06” on Spreaker.

Transkrypcja:
Cześć. W poprzednim odcinku opowiedziałam Wam o tym, dlaczego warto dawać feedback, ale też o tym, co może powstrzymywać liderów i derki przed chwaleniem i udzielaniem feedbacku korygującego. Zwróciłam Wam uwagę na to, jaki feedback to dobry feedback.

No i przypominam, powiedziałam, że każdy feedback powinien zawierać trzy najważniejsze rzeczy. Fakty, skutki i oczekiwania. Dzisiaj opowiem Wam trochę o czasie i częstotliwości i o cukierkach.

Wiele tutaj było słów na C. No dobrze, zacznijmy słuchać się od tego, jak często powinniśmy dawać feedback. No, nawet zabrzmiało to jak filozoficzne pytanie. Do głowy przychodzi mi prosta odpowiedź.

Jak najczęściej, ale co na to badacze? Szacowny Instytut Gallupa od kilkunastu lat stoi dokładnie na takim samym stanowisku. Mówi, że każdy pracownik powinien dostawać feedback minimum raz w tygodniu. Minimum raz w tygodniu po to, żeby przekładało się to na jego motywację i zaangażowanie.

Oczywiście to nie jest jedyna rzecz, która buduje motywację i zaangażowanie, ale bardzo ważny czynnik. Jeśli ten feedback dawany jest rzadziej, to przestaje mieć takie skutki, że buduje ową motywację i ową zaangażowanie. Inne ośrodki badawcze, które patrzą na feedback z perspektywy różnic pokoleniowych, mówią, że przydałoby się częściej.

Ze względu na to, że młodzi respondenci z pokolenia Z i pokolenia Alfa wskazują, że chcieliby dostawać feedback znacznie częściej, nawet codziennie. Tu słyszę w stylu Wasze głosy. Matko, matko, ja nie mam na to czasu.

Jednocześnie myślę sobie tak. Jeśli lider albo liderka ma nawet niezły pomysł spisywania wszystkich fajnych rzeczy, które ktoś zrobił i tych mniej fajnych, które zrobił, i wraca z takim feedbackiem raz w miesiącu, to wiecie, on przestaje mieć swoją siłę. Ja bym nawet powiedziała, trochę przestaje mieć sens.

Bo być może te rzeczy, których on dotyczył, w ogóle już przestały być ważne albo straciły na aktualności. A może też w codziennej bieganinie, w zagonieniu po prostu zapomnieliśmy o tym, co się działo, co robiliśmy, co się wydarzyło. Zdarza się niestety też, choć przyznaję z ręką na sercu, już coraz rzadziej, a właściwie bardzo rzadko, że liderzy nie dają feedbacku przez cały rok.

Ani nie doceniają, ani nie korygują i potem siadają na koniec roku i robią takie wielkie podsumowanie. Znaczy nie mam nic przeciwko ocenom rocznym, ale pod warunkiem, że feedback jest dawany przez cały rok na okrągło. No i wyobraźmy sobie tą sytuację, tego lidera, który siada raz do roku ze swoim pracownikiem i po roku daje feedback do bardzo różnych sytuacji.

Hmm, jakie są tego skutki? No cóż, pozwólcie, że ja tu powiem pomidor i to przemilczę. Jak myślicie cały czas, nie mam czasu dawać tyle feedbacku, ludzie nie mogą ode mnie tego oczekiwać, to zachęcam Was do pomyślenia. A jak było, jak zaczynaliście robić nowe rzeczy, na przykład biegać, pływać, tańczyć, uprawiać nowe hobby albo robić coś zupełnie nowego.

Często słyszę od moich pacjentów, mówią, ojej, ojej, nie mam na to czasu, nie mam na to czasu. Jak to wcisnąć pomiędzy inne obowiązki, inne zadania? A jak zaczynają, to po miesiącu mówią, no nie najgorzej. Po dwóch mówią fantastycznie, a po pół roku mówią, jak ja mogłam bez tego żyć? I z dawaniem regularnym i częstym feedbacku jest tak samo.

Na początku możecie mieć poczucie, nie dam rady, nie mam czasu, ale jak zaczniecie to robić, to zobaczycie, jakie przynosi to ekstra efekty. Pamiętajcie też proszę, że feedback, zwłaszcza ten doceniający, a na nim się dzisiaj skupię, nie musi trwać długo. To mogą być proste podziękowania, proste docenienia, proste powiedzenie, że coś wam się po prostu podoba, albo jesteście z czegoś dumni.

Każde takie docenienie możecie sobie wyobrazić jak cukierek. Może być bez cukru, dla tych, co nie lubią cukru, taki mały cukierek, który zbieramy. Wyobraźcie sobie, że każdy z nas przychodzi do pracy codziennie z kubkiem.

Każdy ma inny kubek. Niektóre są niebieskie, inne różowe. Niektóre być może są fluoresencyjne, niektóre mają być może jakieś emblematy.

I do tego kubka, oczywiście w wyobraźni, zbieramy te cukierki. No i teraz pomyślcie, ja Justyna przychodzę do pracy i mam taką szefową, albo takiego szefa, który wie, że warto doceniać, który wie, że warto chwalić. No i tak od niechcenia dość często wrzuca mi różne rzeczy.

Mówi tak, Justyna, to był bardzo fajny pomysł, bach, cukierek do kubka. Justyna, dziękuję Ci, że pomogłaś Piotrkowi, bach, cukierek do kubka. Justyna, super prezentacja, kolejny cukierek.

Potem jeszcze może mnie pochwalił, że fajnie wymyśliłam, jak zaprezentować te dane. Kolejny cukierek do kubka. No i jeśli w moim kubku jest sporo cukierków, to ja mam takie poczucie, że ja jestem ważna dla mojego szefa szefowej.

Że ten mój szef, szefowa, widzą moje postępy w pracy, widzą, że ja się uczę. Mam takie poczucie, że moja praca ma sens, że jej efekty są zauważane. Więc ja też, słuchajcie, buduję pewne poczucie bezpieczeństwa w relacji z moją szefową albo moim szefem.

No i wyobraźcie sobie, że w tym moim kubku jest naprawdę sporo cukierków. No w końcu fajna jestem, więc oczywiście tych cukierków jest sporo, ale nie byłabym sobą, gdyby raz na jakiś czas nie wpadł do tego kubka też feedback korygujący. A on ma taką siłę 3 do 1. Co to znaczy? To znaczy, że jeden feedback korygujący waży tyle, co 3 docenienia.

Czyli jeśli to moja szefowa albo mój szef przyjdą do mnie i będą chcieli mi dać feedback korygujący, no to zabiorą mi 3 cukierki. Ale jeśli tam zostanie ich wciąż sporo, to jesteśmy na dobrej drodze, żebym ja ten feedback przyjęła. Ponieważ ja się czuję bezpiecznie w tej relacji, ja wiem, co mój szef, moja szefowa o mnie myśli, mamy dużo dobrych wspólnych doświadczeń, to ja się po prostu nie boję.

Ja wysłucham tego feedbacku, być może pokażę swoją perspektywę, a być może powiem po prostu, masz rację. Albo powiem, przepraszam. Albo zaproponuję rozwiązanie, które widzę w tej sytuacji.

I te zgromadzone w tym kubku cukierki pomagają mi przyjąć feedback. Gdyby zaś było tak, że mój szef albo szefowa uważa, że od feedbacku ludziom się w głowach przewraca, zwłaszcza od doceniania. Albo uważałby, że ludzi nie należy chwalić, bo będą coś chcieli w zamian.

Albo miałaby inne nie za mądre myśli na temat feedbacku i nie dałaby mi tych cukierków, to mogłoby być smutno. I może by się okazało, że ja przez cały miesiąc mam tam jednego cukierka, no dobra, może dwa. Pomyślcie sobie, przy intensywności naszej pracy, zadań, które realizujemy, no dwa cukierki przez miesiąc, nie brzmi najlepiej.

No i teraz mam nadzieję, że widzicie oczami wyobraźni ten kubek. Na dnie dwa małe cukierki. Przychodzi szef lub szefowa i chce mi dać feedback korygujący.

No i co? Ja jestem na minusie. Właściwie minus jeden cukierek, bo były tylko dwa. I jak jestem na minusie, to ja będę robić wszystko, żeby nie przyjąć tego feedbacku, bo ja się po prostu boję.

Ja nie wiem, czy mój szef mnie docenia. Ja nie wiem, czy szef widzi moje starania. Ja nie wiem, czy szef widzi progres w mojej pracy.

Ja prawdopodobnie czuję się bardzo niepewnie. Więc pierwsza rzecz, jaka mi przyjdzie do głowy, to obrona samej siebie. Ja będę zrzucać winę na innych, na okoliczności.

Pokażę milion usprawiedliwień, dlaczego czegoś nie zrobiłam albo dlaczego wyszło, jak wyszło. Ten pusty kubek, pozbawiony zupełnie cukierków, ustawia mnie na pozycji obronnej, kiedy dostaję feedback korygujący. Pomyślcie sobie trochę, że wrzucanie tych cukierków to jak taka dobra inwestycja.

To jest element budowania zaufania, ale to też jest pewien zasób, z którego możemy potem wypłacić, jeśli ten feedback korygujący musicie dać. No i tutaj powiem taką myśl, która często jest wypowiadana na moich szkoleniach przez uczestników, którzy mówią, no dobrze, Justyna. Ton nie jest przypadkowy.

No dobrze, Justyna. A jak ja mam takiego pracownika, którego naprawdę nie mam za co pochwalić, no to ja wtedy myślę sobie tak, no to mamy klops. I zachęcam ich, a teraz też ciebie, gdyby ci przyszła taka myśl do głowy, do zadania sobie takiego pytania.

Właściwie kilku. Po pierwsze, czy wybrałaś kandydata, który był najlepszy pod względem predyspozycji, ale też postawy wobec pracy? Czy, jasno, postawiłaś oczekiwania? Czy dałaś mu albo jej czas na nauczenie się narzędzia i wsparcie? Czy dawałeś feedback zarówno korygujący, jak i doceniałeś w tym procesie uczenia się? Czy byłeś obecny w tym procesie uczenia się? Czy zbudowałeś relacje, w której pracownik czuje się bezpiecznie? Jeśli tutaj te odpowiedzi wywołują twoje wahanie, to sprawdź, bo może kłopot w ogóle nie jest w pracowniku, a trochę w tej wspólnej drodze, którą razem mieliście do tej pory. No i przychodzi mi jeszcze też taka myśl i takie pytanie, które sobie warto zadać.

Jeśli faktycznie pojawił się jakiś błąd rekrutacyjny i masz pracownika, który się nie uczy i swoją postawą neguje wszystko i ty nie masz go za co doceniać i chwalić, i widzisz, że tu naprawdę nie ma nadziei, no to warto sobie zadać pytanie, co takiego się dzieje, że jeszcze nie uwalniasz jego potencjału na rynku pracy. Podsumowuję. Drodzy liderzy, rozdawanie cukierków ma sens.

To trochę jak inwestycja w relacje, w zaufanie, w to, żeby człowiek czuł się dobrze i pewnie w swojej pracy. W kolejnym odcinku za dwa tygodnie opowiem Wam, jak mądrze wyjmować te cukierki z kubka, wtedy kiedy musicie dać feedback korygujący. Co robić, żeby dobrze sobie poradzić z emocjami swoimi i ewentualnie emocjami pracownika.

Do usłyszenia.